"Если вы всё делаете правильно, вы не можете не быть успешными"?

Я не случайно после кавычек поставил знак вопроса. Полагаю, что это не совсем так. Или совсем не так.

Смотрите. Сами же представители науки маркетинга в части поведения покупателей утверждают, что решение человеком принимается на эмоциональном уровне, а логика призывается лишь для поддержки мнения, продиктованного эмоциями. Раз так, то стоит предположить, что как бы ты не делал всё правильно, должна быть ещё некая химия, тебя должны полюбить. А как известно, любят не за что-то. За что-то уважают. А любят - неизвестно почему. Одна из последних гипотез учёных - любят тех, у кого похожий геном. Может быть. Но пока это не доказано. И даже если будет доказано, то слабо представляю, как этим можно будет пользоваться...

Да, конечно, если делать всё правильно, шансы на успех...нет, не шансы, а уровень успеха будет гораздо больший. "Любовь зла, полюбишь и козла". Всё-таки не хочется быть козлом, хоть и любимым.

Мне кажется, более, чем ярким подтверждением моей мысли будет фрагмент жизнеописаний  Демосфена - древнегреческом ораторе, жившего в период противостояния древних Афин и Македонии в лице Филиппа Македонского, отца Александра. Историки пишут, что слыша, как выступают самые яркие ораторы времён Демосфена, в толпе восхищённо шептали:"Как он говорит! Как говорит!". Но только после выступления Демосфена все вскакивали с криками:"Вперёд, на Филиппа!!!".

Read More

Пошаговые технологии - прорыв к результативности

Эпиграфом к этой статье могла бы стать фраза:"Усложнять просто, упрощать сложно".

Да, есть должности, функции, возможно даже целые профессии, для которых уместен высокий уровень неопределённости. Для них достаточно поставить задачу и ожидать её решение к установленному сроку. Но всегда большая часть должностей и функций не стоит таких способностей, для которых есть более значительные фронты работ. Например, зачем высокий уровень неопределённости автоводителям? Вот и нет для них вообще хоть какой-либо неопределённости при выполнении правил дорожного движения. А как только возникает прецедент - его тут же обрабатывают и охватывают полной определённостью. Да ещё и экзамен устраивают по выполнению установленных для всех правил. Даже хирурги во многих странах должны точно выполнять установленные правила своей работы. И отклонения от них обходятся им зачастую очень дорого.

Во многом (т.е., кроме того, что установлено госнормами) топ-менеджмент компаний решает, какие функции могут иметь и какие степени свободы (или степень неопределённости).

Полагаю, что следует стремиться к максимальной доле должностей и функций с минимальными степенями свободы. Причины следующие:

1. Минимальный квалификационный барьер. Что влечёт:
2. Минимальные проблемы с поиском кандидатов на вакансии в связи с минимальными
    требованиями
3. Меньшая з\п (раз требования минимальные, то и рынок больше, а предложений на нём
    меньше)
4. Меньшие моральные и материальные издержки при замене сотрудников - хоть по их
    инициативе, хоть по инициативе руководства.
5. Резкий рост эффективности контроля - благодаря пошаговости становятся а) прозрачными
    ключевые моменты контроля, б) проще процедура контроля и в) гораздо меньше частота.
6. Резко возрастает ясность, какие из шагов или их блоки возможно автоматизировать с
    помощью программного обеспечения (автор может привести примеры исчезновения целых
    отделов, без которых вообще не мыслилась работа: их функции - расширенные и гораздо
    более качественно - стали выполнять программы)
7. Резко возрастает возможность и качество анализа технологий на предмет реинжиниринга -
    что стоит делать, что не стоит, что стоит, но не так. Например, качество анализа возрастает
    за счёт прозрачности наиболее трудоёмких шагов и прежде всего именно их анализ; опыт
    показывает, что и здесь принцип Парето работает - 20% шагов (действий) дают 80%
    трудоёмкости технологии или должности

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Реинжиниринг: условие бизнес-выживания

Гарвардская школа бизнеса уже лет как 20 назад заявила, что больше не даёт ни одного дня запаса знаний. Сегодня закончил Гарвард, завтра не научился чему-то новому - уже отстал!

Так, чтобы СХД (субъект хозяйственной деятельности) совсем не обновлялся - не бывает. Хотя бы просто на интуитивном уровне или глядя на других (все начали ходить боком - и я начну). Вопрос в том, чтобы это делать правильно.Приведу ниже свои соображения.

Первый шаг - выявить "последнего бойца взвода". Т.е., фактор, который наиболее слабый и тянет общую эффективность ко дну. Наиболее простые и полярные примеры: а) от клиентов нет отбоя, не успеваешь обслуживать - а прибыль никакая или неадекватная, или даже убыток; б) вроде бы всё сделал хорошо, а клиент обходит стороной. В первом примере очевидно, что проблема в экономике, во втором - в каком-либо из маркетинговых факторов (не то продаёшь, что хотят купить или не так продаёшь).

Второй шаг - по выявленному слабому звену сравнить себя с конкурентами. Установить перечень важнейших для этого звена характеристик, установить единицы измерения их, установить по ним параметры собственные и ближайших (наиболее тебе вредящих) конкурентов и свести всё в сравнительную таблицу, чтобы увидеть - по каким показателям ты в провале, а по каким у тебя ещё конкурентам нужно поучиться.

Третий шаг - провести анализ провальных показателей и выяснить, какие у тебя есть возможности для их роста, какие сильные стороны и какие слабые, проблемные. Что нужно сделать, чтобы их поднять - что добавить, что изменить, а что убрать вообще.

Четвёртый - определить главную цель реинжиниринга. На чём самом важном сконцентрировать усилия. Технология ли это, экономика ли, работа с рынком или с поставщиками.

Пятый шаг - разбить сверхзадачу на несколько стратегических целей. Скажем, если главная цель реинжиниринга экономика, то установить, что именно в экономике предстоит модернизировать - работу с бюджетом, с имущественным балансом и его динамикой, работой с кредиторской или дебиторской задолженностями как внешними, так и внутренними и т.д.

Шестой - по каждой стратегической цели разработать перечень конкретным мер. С установлением по каждой мере что нужно сделать, в каком количестве, кто ответственный, когда начать, когда закончить и во что это должно обойтись.

Седьмой шаг - во что бы то ни стало выполнить весь план мер по всем стратегическим целям. Возможно, конечно, корректируя его по ходу выполнения и прихода более интересных мыслей, чем приходили раньше. Но помня Королёва (того самого генерального конструктора космических ракет, что отправил в космос первый в мире спутник Земли и первого в мире космонавта), к которому, во время строительства первого ракетного комплекса  беспрерывным потоком шли с рацпредложениями, улучшающими проектные решения. Но однажды, когда к нему пришли с очередным предложением, он грохнул кулаком по столу и сказал:"В следующей ракете"...

И, наконец, восьмой шаг. Внимательно оцените, во-первых, насколько всё запланированное выполнено фактически, если да - во-вторых, достигнуты ли стратегические цели потраченными средствами, и если и здесь да - решена ли при этом сформулированная на берегу - в результате четвёртого шага - сверхзадача.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

О поколении Y

Последнее время всё чаще приходится слышать ссылки руководителей по кадровым проблемам в связи с "Поколением Y", т.е., родившимися в 90-е годы, начале нулевых.

Сразу хотелось бы отметить, что где-то, возможно, свою роль играет специфика "племени молодого незнакомого", но чаще - это удобное (не важно, осознанно или неосознанно) объяснение управленческого брака в работе с персоналом. Брака, не имеющего отношения к специфике тех или иных поколений.

Начну с базовых вещей. "Чтобы управлять человеком нужно знать о нём две вещи - что он любит и чего боится". Более древняя версия того же тезиса - "кнут и пряник". Какое поколение их отменяло, принижало, искажало и т.п.? И никакое не сможет.

Пойдём немного глубже. Что человек любит, что для него пряник? Ну конечно внимание к нему, уважение, да, деньги. Чего боится? Обмана, унижения, потери самооценки. Это кто-то отменял? И здесь разницы между поколениями нет.

Да, есть специфика у "Поколения Y". Скажем, нигилизм ко многому, что было важным для прошлых поколений, рост возможности себя реализовать в виртуальном пространстве, обилие информации, в основном из интернета, больший запрос к независимости и т.д. Но грамотный подход к производству конкурентоспособной продукции на 95% обеспечивается качеством управления:
* квалификацией персонала,
* его дисциплиной,
* комфортом для здоровья сотрудников,
* участием его в управлении,
* гласностью общего положения дел в компании,
* психологическим климатом и
* служебными отношениями в команде (деловой этикой).

А мотивация сотрудников обеспечивается всем спектром и денежного воздействия, и материального не денежного, и нематериального, и (выведем в отдельную категорию) карьерного воздействий - как в качестве поощрения, так и наказания.

При том, что качество подбора персонала обеспечивается квалификацией последовательных этапов подбора:
* идентификацией вакансии (какая работа должна делаться и требования к тому, кто её        
   должен выполнять)
* где и как искать кандидатов
* чем привлечь
* как встретить
* как оценить
* как отобрать
* как обучить
* как аттестовать
* и как адаптировать к компании и команде

И только на 5% при всём вышесказанном нужно учитывать специфику поколения. Тот же, напр., гибкий график работы, который если и вводить, то так, чтобы это не мешало делу. Или работа по удалёнке.

Read More

Чем грозит неверная ассортиментная политика.

Вообще-то банкротством. Но давайте разберёмся.
Древние говорили: «Всё начинайте с дефиниций». Внимем.
Что значит «неверная ассортиментная политика»? Это значит, что у Вас есть товар, который никто или мало покупают. А это, в свою очередь, значит, что вы:
1. Потратили и заморозили оборотные средства, чтобы его закупить .
2. Безвозвратно потратили средства, чтобы его привезти
3. Безвозвратно потратили средства его принять и складировать
4. Потратили торговые площади, чтобы его представить, тем самым потеряли доход от продажи покупаемого товара, который мог бы быть на них выставлен
5. Безвозвратно потеряли стоимость списанного товара в связи с его порчей, потерей товарного вида, выходом за предел срока годности и т.п.
6. Безвозвратно потратили средства на его списание, утилизацию или поиск возможности вернуть его поставщику или обменять на нужный товар.
Исходя из этого, можно сделать вывод: ваши потери будут прямо пропорциональны масштабу неверности вашей ассортиментной политике. При малых масштабах – малые потери, при больших – большие, и будет всегда предел, при котором масштаб этот обернётся банкротством.
Фишка же в том, чтобы видеть угрозу и не просто видеть её, а видеть на дальних рубежах.
Видение это может быть обеспечено только одним – сделать прозрачной торговую надбавку продаваемого товара в единицу времени (лучше всего в сутки или даже в смену) и определять её в расчёте на единицу торговой площади. Делать это нужно и по каждой номенклатурной единице, и по группе, и в целом по торговому центру. Только так возможно своевременно увидеть неудачный товар. Мало того - и неудачную группу товаров.
Если вы будете отслеживать арьергард товара на предмет эффективности продаж, вы сможете и управлять этой самой эффективностью. Например, своевременно выявлять товар с худшей эффективностью, экстренно выводить его из продаж, подыскав на его место новый из той же группы. Или своевременно выявлять слабые группы и уменьшать в них ассортимент за счёт увеличения номенклатуры в других группах или созданием новой группы товара, ранее в этом центре не продаваемого.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Почему важна прозрачность работы персонала.

А почему важна родителям оценка работы их ребёнка? Не важно, в детсаду, школе, ВУЗе, занятии спортом или ещё чем-то? Наверное, чтобы понимать, что происходит в некой системе координат. Точнее, в каком её месте находится их чадо и насколько это соответствует их ожиданиям.
Итак, первое – это понимание руководителем, что делает сотрудник, сколько, с каким качеством и насколько это соответствует его, руководителя, ожиданиям (требованиям).
Второе, вытекающее из первого – по итогу оценки принять решение о сигнале сотруднику: сигнале одобрения его работы, порицания или оставить его работу без сигнала.
Третье – это масса исходной, как руководство к действию, информации руководителю вообще о должностных обязанностях сотрудника – как планируемых, так и фактических. Например:

Какие действия не выполняются и почему? Виноват сотрудник или технология? Или планирование?
Какие элементы в работе сотрудника наиболее трудоёмкие и под микроскоп их для выяснения, что можно сделать для её снижения - изменить ли организацию выполнения этого элемента, заменить ли его программным продуктом, а может вообще отказаться, если это окажется выгодно.
Исходя из принципа «Не стоит планировать то, что нельзя проконтролировать», сделать анализ, что реально контролируется, насколько оптимальный и уровень (глубина) контроля и охват - как функций, так и объёма их выполнения. Четвёртое – это сигнал сотрудникам, что «никто не забыт и ничто не забыто». А это принципиально влияет:
и на подбор персонала (те, кто по разным причинам не хочет света – уходит),
и на психологический климат (меньше тайн, меньше интриг, меньше склок, меньше прочего негатива)
и на соревновательный фактор (и коллеги имеют доступ к сравнению результатов между собой, и любой сотрудник с любым другим по идентичным для разных должностей показателям – напр, процент выполнения плана или оценка его работы в баллах,)
Пятое – прозрачность работы персонала обваливает вероятность (возможность) мошенничества со стороны нечистоплотных сотрудников. Обмануть, украсть в условиях прозрачности работы – на такое способны редкие по способностям люди (хоть в одну сторону, хоть в другую).
И, наконец, шестое – прозрачность также резко поднимает защиту от дурака. «Простота хуже воровства». И можно смело утверждать, что это шестое на порядок приносит больше пользы фирме и его руководителю, чем пятое….

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More