"Если вы всё делаете правильно, вы не можете не быть успешными"?

Я не случайно после кавычек поставил знак вопроса. Полагаю, что это не совсем так. Или совсем не так.

Смотрите. Сами же представители науки маркетинга в части поведения покупателей утверждают, что решение человеком принимается на эмоциональном уровне, а логика призывается лишь для поддержки мнения, продиктованного эмоциями. Раз так, то стоит предположить, что как бы ты не делал всё правильно, должна быть ещё некая химия, тебя должны полюбить. А как известно, любят не за что-то. За что-то уважают. А любят - неизвестно почему. Одна из последних гипотез учёных - любят тех, у кого похожий геном. Может быть. Но пока это не доказано. И даже если будет доказано, то слабо представляю, как этим можно будет пользоваться...

Да, конечно, если делать всё правильно, шансы на успех...нет, не шансы, а уровень успеха будет гораздо больший. "Любовь зла, полюбишь и козла". Всё-таки не хочется быть козлом, хоть и любимым.

Мне кажется, более, чем ярким подтверждением моей мысли будет фрагмент жизнеописаний  Демосфена - древнегреческом ораторе, жившего в период противостояния древних Афин и Македонии в лице Филиппа Македонского, отца Александра. Историки пишут, что слыша, как выступают самые яркие ораторы времён Демосфена, в толпе восхищённо шептали:"Как он говорит! Как говорит!". Но только после выступления Демосфена все вскакивали с криками:"Вперёд, на Филиппа!!!".

Read More

Пошаговые технологии - прорыв к результативности

Эпиграфом к этой статье могла бы стать фраза:"Усложнять просто, упрощать сложно".

Да, есть должности, функции, возможно даже целые профессии, для которых уместен высокий уровень неопределённости. Для них достаточно поставить задачу и ожидать её решение к установленному сроку. Но всегда большая часть должностей и функций не стоит таких способностей, для которых есть более значительные фронты работ. Например, зачем высокий уровень неопределённости автоводителям? Вот и нет для них вообще хоть какой-либо неопределённости при выполнении правил дорожного движения. А как только возникает прецедент - его тут же обрабатывают и охватывают полной определённостью. Да ещё и экзамен устраивают по выполнению установленных для всех правил. Даже хирурги во многих странах должны точно выполнять установленные правила своей работы. И отклонения от них обходятся им зачастую очень дорого.

Во многом (т.е., кроме того, что установлено госнормами) топ-менеджмент компаний решает, какие функции могут иметь и какие степени свободы (или степень неопределённости).

Полагаю, что следует стремиться к максимальной доле должностей и функций с минимальными степенями свободы. Причины следующие:

1. Минимальный квалификационный барьер. Что влечёт:
2. Минимальные проблемы с поиском кандидатов на вакансии в связи с минимальными
    требованиями
3. Меньшая з\п (раз требования минимальные, то и рынок больше, а предложений на нём
    меньше)
4. Меньшие моральные и материальные издержки при замене сотрудников - хоть по их
    инициативе, хоть по инициативе руководства.
5. Резкий рост эффективности контроля - благодаря пошаговости становятся а) прозрачными
    ключевые моменты контроля, б) проще процедура контроля и в) гораздо меньше частота.
6. Резко возрастает ясность, какие из шагов или их блоки возможно автоматизировать с
    помощью программного обеспечения (автор может привести примеры исчезновения целых
    отделов, без которых вообще не мыслилась работа: их функции - расширенные и гораздо
    более качественно - стали выполнять программы)
7. Резко возрастает возможность и качество анализа технологий на предмет реинжиниринга -
    что стоит делать, что не стоит, что стоит, но не так. Например, качество анализа возрастает
    за счёт прозрачности наиболее трудоёмких шагов и прежде всего именно их анализ; опыт
    показывает, что и здесь принцип Парето работает - 20% шагов (действий) дают 80%
    трудоёмкости технологии или должности

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Реинжиниринг: условие бизнес-выживания

Гарвардская школа бизнеса уже лет как 20 назад заявила, что больше не даёт ни одного дня запаса знаний. Сегодня закончил Гарвард, завтра не научился чему-то новому - уже отстал!

Так, чтобы СХД (субъект хозяйственной деятельности) совсем не обновлялся - не бывает. Хотя бы просто на интуитивном уровне или глядя на других (все начали ходить боком - и я начну). Вопрос в том, чтобы это делать правильно.Приведу ниже свои соображения.

Первый шаг - выявить "последнего бойца взвода". Т.е., фактор, который наиболее слабый и тянет общую эффективность ко дну. Наиболее простые и полярные примеры: а) от клиентов нет отбоя, не успеваешь обслуживать - а прибыль никакая или неадекватная, или даже убыток; б) вроде бы всё сделал хорошо, а клиент обходит стороной. В первом примере очевидно, что проблема в экономике, во втором - в каком-либо из маркетинговых факторов (не то продаёшь, что хотят купить или не так продаёшь).

Второй шаг - по выявленному слабому звену сравнить себя с конкурентами. Установить перечень важнейших для этого звена характеристик, установить единицы измерения их, установить по ним параметры собственные и ближайших (наиболее тебе вредящих) конкурентов и свести всё в сравнительную таблицу, чтобы увидеть - по каким показателям ты в провале, а по каким у тебя ещё конкурентам нужно поучиться.

Третий шаг - провести анализ провальных показателей и выяснить, какие у тебя есть возможности для их роста, какие сильные стороны и какие слабые, проблемные. Что нужно сделать, чтобы их поднять - что добавить, что изменить, а что убрать вообще.

Четвёртый - определить главную цель реинжиниринга. На чём самом важном сконцентрировать усилия. Технология ли это, экономика ли, работа с рынком или с поставщиками.

Пятый шаг - разбить сверхзадачу на несколько стратегических целей. Скажем, если главная цель реинжиниринга экономика, то установить, что именно в экономике предстоит модернизировать - работу с бюджетом, с имущественным балансом и его динамикой, работой с кредиторской или дебиторской задолженностями как внешними, так и внутренними и т.д.

Шестой - по каждой стратегической цели разработать перечень конкретным мер. С установлением по каждой мере что нужно сделать, в каком количестве, кто ответственный, когда начать, когда закончить и во что это должно обойтись.

Седьмой шаг - во что бы то ни стало выполнить весь план мер по всем стратегическим целям. Возможно, конечно, корректируя его по ходу выполнения и прихода более интересных мыслей, чем приходили раньше. Но помня Королёва (того самого генерального конструктора космических ракет, что отправил в космос первый в мире спутник Земли и первого в мире космонавта), к которому, во время строительства первого ракетного комплекса  беспрерывным потоком шли с рацпредложениями, улучшающими проектные решения. Но однажды, когда к нему пришли с очередным предложением, он грохнул кулаком по столу и сказал:"В следующей ракете"...

И, наконец, восьмой шаг. Внимательно оцените, во-первых, насколько всё запланированное выполнено фактически, если да - во-вторых, достигнуты ли стратегические цели потраченными средствами, и если и здесь да - решена ли при этом сформулированная на берегу - в результате четвёртого шага - сверхзадача.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More