Пошаговые технологии - прорыв к результативности

Эпиграфом к этой статье могла бы стать фраза:"Усложнять просто, упрощать сложно".

Да, есть должности, функции, возможно даже целые профессии, для которых уместен высокий уровень неопределённости. Для них достаточно поставить задачу и ожидать её решение к установленному сроку. Но всегда большая часть должностей и функций не стоит таких способностей, для которых есть более значительные фронты работ. Например, зачем высокий уровень неопределённости автоводителям? Вот и нет для них вообще хоть какой-либо неопределённости при выполнении правил дорожного движения. А как только возникает прецедент - его тут же обрабатывают и охватывают полной определённостью. Да ещё и экзамен устраивают по выполнению установленных для всех правил. Даже хирурги во многих странах должны точно выполнять установленные правила своей работы. И отклонения от них обходятся им зачастую очень дорого.

Во многом (т.е., кроме того, что установлено госнормами) топ-менеджмент компаний решает, какие функции могут иметь и какие степени свободы (или степень неопределённости).

Полагаю, что следует стремиться к максимальной доле должностей и функций с минимальными степенями свободы. Причины следующие:

1. Минимальный квалификационный барьер. Что влечёт:
2. Минимальные проблемы с поиском кандидатов на вакансии в связи с минимальными
    требованиями
3. Меньшая з\п (раз требования минимальные, то и рынок больше, а предложений на нём
    меньше)
4. Меньшие моральные и материальные издержки при замене сотрудников - хоть по их
    инициативе, хоть по инициативе руководства.
5. Резкий рост эффективности контроля - благодаря пошаговости становятся а) прозрачными
    ключевые моменты контроля, б) проще процедура контроля и в) гораздо меньше частота.
6. Резко возрастает ясность, какие из шагов или их блоки возможно автоматизировать с
    помощью программного обеспечения (автор может привести примеры исчезновения целых
    отделов, без которых вообще не мыслилась работа: их функции - расширенные и гораздо
    более качественно - стали выполнять программы)
7. Резко возрастает возможность и качество анализа технологий на предмет реинжиниринга -
    что стоит делать, что не стоит, что стоит, но не так. Например, качество анализа возрастает
    за счёт прозрачности наиболее трудоёмких шагов и прежде всего именно их анализ; опыт
    показывает, что и здесь принцип Парето работает - 20% шагов (действий) дают 80%
    трудоёмкости технологии или должности

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Почему важна прозрачность работы персонала.

А почему важна родителям оценка работы их ребёнка? Не важно, в детсаду, школе, ВУЗе, занятии спортом или ещё чем-то? Наверное, чтобы понимать, что происходит в некой системе координат. Точнее, в каком её месте находится их чадо и насколько это соответствует их ожиданиям.
Итак, первое – это понимание руководителем, что делает сотрудник, сколько, с каким качеством и насколько это соответствует его, руководителя, ожиданиям (требованиям).
Второе, вытекающее из первого – по итогу оценки принять решение о сигнале сотруднику: сигнале одобрения его работы, порицания или оставить его работу без сигнала.
Третье – это масса исходной, как руководство к действию, информации руководителю вообще о должностных обязанностях сотрудника – как планируемых, так и фактических. Например:

Какие действия не выполняются и почему? Виноват сотрудник или технология? Или планирование?
Какие элементы в работе сотрудника наиболее трудоёмкие и под микроскоп их для выяснения, что можно сделать для её снижения - изменить ли организацию выполнения этого элемента, заменить ли его программным продуктом, а может вообще отказаться, если это окажется выгодно.
Исходя из принципа «Не стоит планировать то, что нельзя проконтролировать», сделать анализ, что реально контролируется, насколько оптимальный и уровень (глубина) контроля и охват - как функций, так и объёма их выполнения. Четвёртое – это сигнал сотрудникам, что «никто не забыт и ничто не забыто». А это принципиально влияет:
и на подбор персонала (те, кто по разным причинам не хочет света – уходит),
и на психологический климат (меньше тайн, меньше интриг, меньше склок, меньше прочего негатива)
и на соревновательный фактор (и коллеги имеют доступ к сравнению результатов между собой, и любой сотрудник с любым другим по идентичным для разных должностей показателям – напр, процент выполнения плана или оценка его работы в баллах,)
Пятое – прозрачность работы персонала обваливает вероятность (возможность) мошенничества со стороны нечистоплотных сотрудников. Обмануть, украсть в условиях прозрачности работы – на такое способны редкие по способностям люди (хоть в одну сторону, хоть в другую).
И, наконец, шестое – прозрачность также резко поднимает защиту от дурака. «Простота хуже воровства». И можно смело утверждать, что это шестое на порядок приносит больше пользы фирме и его руководителю, чем пятое….

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Мотивации сотрудников.

Как-то Насреддин подошёл к палатке шашлычника и стал есть лепёшку, занюхивая её запахом шашлыка. Шашлычник увидел это, подошёл и потребовал за это денег. Насреддин вытащил мешочек с драхмами, потряс им и положил опять в карман. Шашлычник спросил: «Что ты делаешь?», Насреддин ответил: «Я понюхал запах твоего шашлыка, а ты послушал звон моих денег. Мы в расчёте»
«Ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать». Под идеей можно подразумевать и должностные обязанности. Пока они на бумаге – это идея, что кто-то придёт, заинтересуется их выполнять и сможет. В рамках плана этой статью примерно в 300 слов можно попытаться лишь кое-что сказать на эту тему. Например, что есть шесть условий мотивации, суть которых в том, что если хотя бы одно из них будет не выполнено или выполнено невнятно – мотивация не будет работать или будет работать частично. Вот эти 6 условий:
1. Работнику видна прямая связь между тем, что нужно сделать, и тем, какая мотивация за этим последует.
2. Работник может решить поставленную задачу.
3. Мало что или кто может этому помешать.
4. Вид и размер мотивации важен для работника.
5. Работник должен быть уверен, что его не обманут.
6. Очевидная работнику справедливость вознаграждения.
Действительно, если посмотреть на условие первое, кто не наблюдал (в т.ч. на себе самом) ситуацию, когда у работника есть оклад и нет конкретного перечня продукции, которую он должен выполнять в течении месяца. А если есть перечень, то не указаны единицы измерения каждой позиции. А если даже есть единицы измерения, то нет объёмов. Попробуй такому не заплатить оклад, что бы он ни сделал за месяц…Так и прав-то нет не заплатить – скажет «я работал!!!». И будет прав, даже если он просидел весь месяц. Он сделал вид, что работал, но ему отдали реальные деньги, а не их звон.
Только если оклад чётко будет увязан с работой – Вы сможете и будете иметь право реагировать на труд сотрудника адекватно его реальному труду.
А какой смысл ставить задание тому, кто его не сможет выполнить? Какая мотивация здесь будет уместна?
А поможет заданию хоть какая мотивация, если очевидны непреодолимые препятствия его выполнению?
Какой смысл давать премию сотруднику, которому позарез нужен отгул или наоборот – давать отгул, ему не нужный, вместо премии, которая ему нужна позарез?
Даже если работодатель кристально честен, не лишне будет лишний раз убедиться, что так думает и тот, кого ты собрался мотивироват.
И, наконец, стоит убедиться, что работник не оценит мотивацию относительно задания, как «пол печенья»…

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More