Враг №1 (в развитии темы)

Ещё один существенный момент. США в советский период всегда представляли, как страну, где у людей деньги на первом месте. Всё остальное - потом. Даже в постсоветский период этот штамп не исчез. Даже в культовом фильме "Брат 2" российская эмигрантка говорит, что "здесь вообще всё ничего не значит, кроме денег". Если так - это же не может тогда не отражаться, например, в фильмах. Кто будет смотреть (не говоря уже снимать ) кино, где нет того, что является главным у людей этой страны.... Подумав так однажды, я занялся анализом всех американских фильмов, увиденных мною за всю жизнь. Что я могу сказать - я испытал просто потрясение. А не нашёл просто НИ ОДНОГО! Мало того, деньги, как категория ценностей, если и фигурирует в сюжете, то либо, как нечто негативное или саркастическое.
Особо бросается в глаза, какое кино выходит в номинанты  Оскара. Всё то, что было высшей ценностью у нас самих - человеколюбие, самопожертвование, взаимовыручка, принципиальность и прочее подобное из сферы гуманизма, а не материальных благ.

Буду благодарен, если кто-то мне подскажет фильм, где деньги (по сюжету) - есть высший смысл и это, по контексту, есть хорошо.

Но уже понятно, что это была ( и продолжает быть кое-где и сейчас) просто ложь. Я был и останусь патриотом СССР и России, как его юридическим и моральным правопреемником, но не считаю правильным в противостоянии просто лгать об оппоненте. Да ещё так беззастенчиво. 

Read More

Сам себе Гарвард: как мотивировать персонал.

В рамках лимита количества слов в статье могу попытаться перечислить то, что стоит учитывать при планировании мотивации или анализе её.
 1. Мотивация действует при выполнении всех шести нижеследующих условий:
а) сотруднику видна прямая связь между тем, что нужно сделать, и тем, какая мотивация за этим последует.
 б) сотрудник может решить поставленную задачу.
 в) мало что или кто может этому помешать.
 г) вид и размер мотивации для сотрудника важен .
 д) сотрудник должен быть уверен, что его не обманут.
 е) очевидная сотруднику справедливость вознаграждения.
 2. Применяйте два вида мотивации: всему персоналу и индивидуальные меры для каждого ("кому нравятся апельсины, кому ящики от апельсин").
 3. Учитывайте раздельно виды мотивации:
 а) денежный - зарплата, премии, надбавки, материальная помощь, компенсация и т.п.
 б) материальный не денежный - подарки, аксессуары, бесплатные или с корпоративной скидкой бытовые и медицинские услуги для сотрудников и т.д.
 в) нематериальный - благодарности, грамоты, звания, значки и пр.
 г) карьерный - должности, атрибуты социального и служебного положения (секретарь, вообще подчинённые, кабинет, служебный автомобиль и пр.)
 4. Совокупный объем мотивационных факторов должен стремиться к такому его уровню, при котором у объекта мотивации возникнет осознанное чувство здорового страха — страха потерять это место работы.
 5. Для работника в мотивационном плане есть две разновидности развращающей ситуации: когда он получает меньшую мотивацию, относительно рынка труда, когда он получает большую мотивацию, относительно рынка труда
В первом случае развращающий фактор теряет свое значение, как только уровень мотивации достигнет обычного для рынка труда
 Во втором случае понижение мотивации сопровождается достаточно высокой и длительной негативной реакцией, зачастую влекущей за собой тяжелые последствия и для работодателя, и для остального персонала.

Read More

Медобслуживание в Германии

1. Всеобщее обязательное медстрахование. Мне 62 и я плачу в месяц около 350 евро. Если не работаю или зарабатываю недостаточно - за меня платит социальная служба обеспечения занятостью.

2. Базовое обслуживание - домашние (семейные) врачи-терапевты, которых много в моём 120 тысячном Кобленце и которых выбираешь сам. Как правило, прежде всего к ним. Если они посчитают нужным - рекомендуют\направляют к специалистам любого профиля. Если нет особого режима срочности, приглашение к специалисту можно ждать три месяца.

3. Больницы. Мне довелось побывать в трёх. Во всех трёх всё примерно одинаково. В первой - 35 дней: 12 операций (одна основная и 11 дополнительных), 3 дня искусственной комы, 11 дней реанимация в одноместной палате, ещё 12 в одноместной палате в отделении урологии. Если бы не повод - курорт. Еда вполне, всё красиво и стерильно, посещение - 24 часа в сутки без всяких халатов, включая реанимационное отделение.
 Магазин, кафе. На Кобленц таких больниц 5 и в каждой томограф, а то и два (для сведения - в полутора миллионном Харькове в начале нулевых было два томографа на весь Харьков). Кроме того под Кобленцем есть бундесверовская больница, где говорят всё вообще в пух и прах и в которую при желании тоже можно попасть. Оборудования всякого - море разливанное. И диагностического, и лечебного, и профилактического. Во всех трёх я лежал со своим компьютером, которым пользовался вовсю - и работал, и развлекался в полный рост. Персональный платный телефон 2,5 евро\день + исходящие звонки.

4. Аптеки. Часть лекарств выписывается бесплатно.При превышении определённой суммы наличных плат медобслуживания (напр., каждый день в больнице 10 евро, вызов скорой помощи 10 евро и т.п.) в течении календарного года - получаешь в страховой компании карточку, которая позволяет и это получать бесплатно. Если не воспользовался, в конце года - приносишь документы и превышение плат сверх установленной для твоей категории людей суммы тебе перечисляют на твой расчётный счёт. Для безработных предел плат кроме страховой выплаты компанией - это 80 евро в год. При е\м доходе в 1700 евро - 240 в год.

5. Обслуживающие фирмы. Есть разные формы обслуживания на дому, которые осуществляются такими фирмами. Фирму выбираешь сам.

Read More

Враг №1

В СССР Америка всю мою жизнь, особенно включая годы учёбы в военном училище, была враг №1. И сейчас вновь таковым стала в России.

Враг №1 по идеологии. Типа, мы за равноправие людей и стран, а США - имперский мировой жандарм. Корея, Вьетнам, Африканские страны, Ближний Восток, центральная Америка, Югославия и т.д.

Конечно, сейчас информации неизмеримо больше, соответственно с разных точек зрения. Всё это часто заставляло меня задуматься о логике действий Америки. И по-моему, мне удалось найти ответ, который, во-первых, был для меня убедителен сам по себе, а во-вторых, в него вписывались все известные мне факты, связанные с действиями Америки, начиная с крупных международных конфликтов и заканчивая мотивами почти все виденных мною голливудских фильмов, где в сюжете есть политическая компонента.

Америка, ещё до образования США, позиционировалась как страна изгоев сначала Старого света, а затем и остальных частей мира. К середине 20 века все угнетаемые режимом люди знали - достаточно попасть в США и ты свободен. И у тебя есть все возможности себя реализовать. И подтверждалось это и во внутреннем законодательстве, и в международной политике. "Права человека ограничиваются лишь правами другого человека".

После 2-ой Мировой войны, увидев свою силу, США решили, что в направлении прав человека нужно действовать на опережение и воздействовать на сами режимы, нарушающие эти права. И главным объектом их внимания стали режимы с НЕСМЕНЯЕМОЙ властью. И им не важно, несменяемость эта касается конкретного человека, династии или партии. И степень, формы воздействия США на эти режимы пропорциональны нарушениям прав человека и угрозам от этих режимов другим странам.

В свете этого для меня стали понятны сразу все моменты в поведении США, которые до этого мною не понимались или понимались так, что "понимание" рождало кучу новых вопросов.

Никаких иных "жандармских" или "имперских" проявлений я как не всматриваюсь - не вижу. Например, Ирак, против которой, с одной стороны, была проявлена не спровоцированная агрессия, с другой - никаких особых дивидендов США в Ираке не получили. Почти все нефтегазовые контракты по выигрывали российские компании.

Сразу понятна стала ситуация в том же Ираке, в Ливии, где в итоге свержения НЕСМЕНЯЕМЫХ руководителей государств возникли гражданские противостояния и погибло людей чуть ли не больше, чем до свержения. Разгадка проста - теперь жертвы связаны с противостоянием групп людей, гражданских групп, а не волюнтаристскими поступками лидеров стран. А это уже для США другой коленкор. Типа, нормальные разборки внутри страны. Да, не цивилизовано - но... это их нравы. И тем не менее, перефразируя голливудский штамп, они считают, что "хорошая несменяемая власть - мёртвая несменяемая власть". А во многих случаях вместе с узурпатором - Хуссейн, Каддафи, считай Милошевич тоже.

Как-то так. Очень интересно было бы узнать чьё-то мнение об этом.

Read More

Сам себе Гарвард: зачем нужна мотивация

"Деньги потерял - ничего не потерял. Честь потерял - много потерял. Дух потерял - всё потерял"

Как известно, ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать. Если вы занялись бизнесом - значит у вас уже есть мотив что-то делать. Но фишка в том, что чем дальше, тем больше вам придётся делать работы чужими руками. И что, как, сколько будут делать эти руки - зависит от мотивации их владельца. Короче, если вам не удастся высоко мотивировать сотрудников - вам не удастся и получить от них то, что получить от них можно.

На поведение человека влияют два фактора - искушение и опаска. Насколько вам удастся стимулировать оба эти стимула - настолько и получите отдачу.

Пример грубый, но всем известный по жизни. Вот на полу лежит собака. Даже на еду не реагирует. На самые ласковые варианты своей клички лишь чуть шевельнёт кончиком хвоста. Но вам стоит всего лишь поднять над головой руку с мячом! И мгновенно всё меняется - вскакивает, стойка до звона в ушах, из глаз пламя. А бросишь мяч - какой рывок!

Прекрасная иллюстрация мотивации человека показана в "Голом пистолете". Профессор читает лекцию на тему будущего энергетики. В зале камера показывает людей, заснувших в самых невообразимых позах, в т.ч. вниз головой. Видя такое дело, ведущий даёт профессору книгу и тот начинает читать порнографическое чтиво. Моментально  в зале начинается движение, все тут же просыпаются и активность начинает быстро нарастать.

В какой степени вы можете влиять на мотивированность персонала работать на вас? Вообще-то, мировой опыт криком кричит - в невероятной степени ! Идеи делают монолитом целые народы и страны. Не стоит исключать возникновение идеи, которая однажды сплотит всё человечество. Так что хорошая новость - ваша задача гораздо проще. Ваша задача сплотить вокруг вас всего лишь персонал вашей фирмы.

Конечно, вопрос не в том, будет ли мотивация у сотрудников или нет. Конечно будет. Вопрос в другом - будет ли она вам на пользу. Мотивация - вектор. У неё есть и уровень ( степень), и есть направление. Даже если вы будете уступать конкурентам по степени мотивации, но у вас будет больше совпадения направлений мотивации вас и ваших сотрудников (в то время, как у конкурентам будет ситуация "лебедя, рака и щуки") - конкурентам не поздоровится.

Read More

Бытовуха в Германии

Расскажу интересующимся:

Живу я 9,5 лет в городе Кобленц, в конце прошлого века отметившего своё... 2000-тилетие. Население около 120 тыс. Есть много городов в Германии с гораздо большим и гораздо меньшим населением. Расположен на стрелке рек Рейна и Мозеля. С романтическим старым городом и другими не менее романтическими достопримечательностями. Промышленности практически нет. Край виноградников на склонах Рейна и Мозеля.

Как владелец частного дома в г. Кобленце, я плачу мэрии менее 30 евро в месяц за вывоз мусора, уборку прилегающей дороги, уличное освещение (ночью более, чем комфортное). Сюда же входит и налог за земельный участок.

Ремонты дома и в доме выполняют многочисленные фирмы и индивидуалы. Услуги очень дорогие. Однажды за обычную чистку канализации я заплатил около 150 евро. Русскоязычные подрядчики гораздо дешевле. За ту же работу им я теперь плачу по 20 евро.

Отопление - масляный котёл. Заправляю полный бак почти на 2 года и последний раз заплатил за это 2200 евро. Дом общей площади около 120 кв. м. Но в основном топлю 45 - зал на 1-м этаже, кабинет, душевую с туалетом и спальню на 2-м. В остальной части дома "церковная" температура. Запустить отопление - в подвале включить один тумблер и установить на радиаторах соответствующей температуре за бортом уровень. В прихожей на 1-м этаже включаю радиатор редко - когда на улице температура длительно ниже нуля, что за 5 лет, что я живу в этом доме было раза два по неделе. Да в туалете на 1 этаже на период, когда на каникулах гостит сын.

Электроэнергия (которая идёт и на горячую воду, и на плиту в кухне) плачу примерно 90 евро\мес. Это с учётом большого двухдверного холодильника Самсунг, телевизора на 127 см. и двух довольно часто работающих компьютеров. Часто пользуюсь СВЧ, э\чайником, микродуховкой и фритюрницой.

За воду и канализацию плачу примерно 15 евро\мес. Перебоя с э\энергией, водой не было ни разу за все 9.5 лет. Вода такая, что в первый год у меня повылетали все камни из почек, как бывало только в Трускавце и проблем с камнями за всё время жизни в Кобленце не было, хотя на Украине я с 91 года по 98 было 2 колики и я врачами вынужден был ездить в Трускавец каждый год. В принципе, её и пить можно спокойно, но именно для питья я всё-таки покупаю газированную воду, которую очень люблю.

Обязательные платежи:

За телевизор и радио - 45 евро в пол года
ИХК - организации помощи предпринимателям - примерно по 100 евро в год при наличии доходов.

Страховки:

За ущерб третьим лицам - примерно 50 евро в пол года.
За дом - около 150 евро в год
На похороны 25 евро\мес.
Две адвокатские страховки на 14 евро\мес
Медицинская - 345 евро\мес.

Телефон-интернет без ограничений - 39 евро\мес. Плюс редкие звонки за границу.

На питание в месяц - при том, что мало в чём себе отказывать - от 100 до 150 евро.

Read More

Сам себе Гарвард: как организовать бизнес

Попытаюсь дать некоторые подсказки, если собственник или руководитель сам, без консультанта решит создать или скорректировать свою организацию бизнеса.

 Структура. 

1. Организационная структура состоит из функциональных должностных обязанностей сотрудников и нормативных правил взаимоотношений между ними (как горизонтальных — смежных, так и вертикальных — создающих субординацию).
2. И функциональные обязанности, и служебные взаимоотношения не должны противоречить следующим правилам:

•  запрещено все, что не разрешено (рискует руководитель, а не подчиненный, любая инициатива приветствуется и поощряется, но должна быть оформлена и утверждена); 
•  за каждое дело отвечает один человек (если за дело отвечает больше одного человека — виноватых не найти); 
•  вы посоветовались, а руководитель решил (он не умнее — его честь, а не ваша, поставлена на карту); 
•  слова важны в творчестве, в деле — оформленный документ (умному документу цены не сложить — он сэкономит всем массу времени и нервов: бумага для бизнеса — воздух. Он им дышит); 
•  работа, выходящая за рамки должностной инструкции, — запрещена (если сотруднику тесно в должностных рамках — пусть письменно предложит, как он видит использование своего потенциала);
•  права руководителя ограничиваются правами подчиненного (начало работы руководителя за подчиненного — начало конца его работы в качестве руководителя); 
•  подчиненный вашего подчиненного - не ваш подчиненный; 
• лучше иметь твердый шанкр, чем мягкий характер (глас народа — глас Божий) 

 Ресурсы. 

 1. При обеспечении необходимыми ресурсами расчет их потребности и запас должен гарантировать плановую непрерывность работы технологий. Превышение запасов ресурсов влечет за собой нерациональные затраты на их хранение, порчу и хищение.
 2. Особым ресурсом является время. Уникальность этого ресурса заключается в том, что им нельзя запастись и оно невосполнимо.
 3. Эффективность применяемых ресурсов обеспечивать поиском лучших (по совокупности всех заданных критериев) поставщиков и входным контролем качества и количества поступающих ресурсов.

 Технологии

 1. Каждое действие компании стоит привести в соответствие с разработанными и утвержденными внутрифирменными технологиями.
 2. При разработке новых и оценке действующих технологий критериями эффективности будут:

•  количество звеньев в технологической цепочке (чем меньше их, тем лучше);
•  удельный вес отходов; 
•  качество выходного продукта конкретной технологии; 
• не дублирование действий в одной или разных технологиях; 
• отсутствие действий персонала, не описанных утвержденными технологиями;
•  низкий квалификационный барьер (реализация принципа "усложнять просто - упрощать сложно");
•  технологии , большинством которых сможет овладеть любой человек и в короткий период времени; 
• себестоимость технологии;
• отсутствие дефицита технологических ресурсов; 
• минимизация возможности и уровня ущерба от негативного влияния на нее человеческого фактора (халатности и мошенничества); 
• уровень степени неопределенности.

Read More

Маркетинг

Рынок потребителей

• Привлечение и закрепление покупателей.
• Рост количества покупателей (клиентов, потребителей).
• Увеличение суммы отдельной покупки или заказа.
• Повышение привлекательности товара для покупателей,его дизайн и упаковка.
• Разработка рекламных акций и маркетинговых мероприятий.
• Позитивные публикации в СМИ.

Поставщики

• Выбор поставщиков и интеграция взаимодействия.
• Сокращение количества случаев срыва поставок.
• Создание единой с поставщиком цепочки добавленной стоимости.
• Разработка и реализация логистических схем.

Государственная власть, общественная, партийная среда

• Снижение количества негативных воздействий.
• Установления взаимовыгодных отношений.
• Решение конфликтов и уменьшение напряжения во взаимоотношениях.
• Снижение единовременных сумм ущерба.
• Увеличение объема продаж продукции фирмы указанным организациям.

Персонал

• Правильный подбор персонала.
• Усиление мотивации сотрудников.
• Повышение эффективности работы персонала.
• Улучшение психологического климата в коллективе.
• Укрепление дисциплины,снижение количеста нарушений, повышение прозрачности работы персонала.

Конкуренты

• Оценка конкурентной среды,
• разработка методов эффективной конкурентной борьбы

Технология и экономика

• Повышение производительностии и рост рентабельности.
• Снижение занятого объёма основных и оборотных средств.
• Уменьшение времени на производство, понижение себестоимости и повышение качества продукции.
• Снижение количества занятых сотрудников.
• Снижение рисков.

Продукция

• Повышение рыночной стоимости продукции.
• Повышение привлекательности товара для покупателей,его дизайн и упаковка.

Read More

УПРАВЛЕНИЕ:

Разработка и реализация бизнес-стратегий.

Разработка философии предприятия

• Создание фирменной философии и имиджа.
• Бренды.

Организация

Анализ существующей и разработка опимальной структуры управления предприятием исходя из главных целей заказчика.

Имущественный баланс

Контроль и поддержка имущественного баланса предприятия в целом и на уровне отдельных его подразделений.

Контроль

Разработка и установка систем контроля. Поступление, обработка и предварительный анализа информации для предупреждения мошенничества; системы внешней и внутренней разведки.

Планирование

Составление бюджета и планирование корпоративной деятельности вплоть до функционирования подразделений и должностей . Расчёт структуры и объема оборотных средств, оценка и оптимальное использование основных средств. Планирование и использования прибыли.Разработка бизнес-планов.

Read More

РЕИНЖИНИРИНГ

• Повышение производительности, рост рентабельности 
• Снижение занятого объёма основных и оборотных средств 
• Уменьшение времени на производство, понижение себестоимости и повышение качества продукции 
• Снижение количества занятых сотрудников. 
• Снижение рисков

Ожидаемые результаты: 

многократно улучшится рост производительности труда, существенно сократится время производственного процесса, резко уменьшатся затраты на производство качественного продукта, повысится оперативность и уровень обслуживания клиентов.

Read More

Услуги по анализу и оптимизации бизнес-процессов

Можно выбрать некоторые, наиболее актуальные для вас бизнес-процессы, либо заказать целый комплекс мероприятий из предложенных ниже категорий.

Read More

Мусор в Германии

Расскажу тем своим соотечественникам на постсоветском пространстве, для кого по сей день символ утилизации бытовых отходов - жуткого вида железный открытый ящик, источающий адекватно жуткое зловоние.

Живу в Германии почти 10 лет и вот на ваш суд выношу здешнюю организацию утилизации бытовых отходов.

1. Биоотходы. Собираются в продаваемые везде бумажные и специальные пластиковые биопакеты и складываются в коричневые контейнеры (здесь и далее о контейнерах -  контейнеры небольшие, покупаемые владельцами частных домов или большие и очень большие, стационарно стоящие у каждого многоквартирного дома, покупаемые обслуживающей эти дома коммунальной компанией). По установленному в каждом районе города графику контейнеры выставляются к проезжей части и забираются специальной командой со специализированным автомобилем. График-буклет (на все виды отходов) за пару недель до нового года каждый находит в своём почтовом ящике.

2. Бумага, картон. Также, по графику, выносятся каждым домохозяйством к проезжей части - в синем мешке или синем контейнере - и их также забирает специальная автокоманда.

3. Упаковка. Собирается в специальные жёлтые пластиковые пакеты - либо регулярно получаемые каждым бесплатно, либо бесплатно выдаваемые в мэрии - и их также по графику забирает специальная автокоманда.

4. Зелёные отходы, возникающие при ухаживании за частным участком участком застройки. Также, по графику, выносятся каждым домохозяйством к проезжей части - в больших бумажных пакетах - и их также забирает специальная автокоманда.

5. Стеклотара. Примерно максимум в ста метрах от любого дома стационарно находятся три закрытых металлоконтейнера для белого стекла, какого-то ещё цвета и третий для стекла прочих цветов. Каждый по мере нужды их туда сбрасывает в специальное отверстие и их время от времени опорожняют.

6. Мебель, строймусор, бытовая техника и т.п. Раз в пол года каждый имеет право заказать бесплатный выезд машины для вывоза. Чаще - нужно оплачивать. Сколько не знаю, никогда чаще нужды не было, несмотря на то, что я сменил три жилья, не говоря о ремонтах и замене мебели и бытовой техники. При заказе машины сообщается дата вывоза и накануне вечером всё выставляется к проезжей части, откуда на утро всё забирают.

7. Одежда и обувь.  Примерно максимум в 500 метрах от любого дома стационарно находятся закрытые специальные металлоконтейнеры для одежды и обуви. Каждый по мере нужды их туда сбрасывает через закрывающийся шибер и их время от времени опорожняют.

8. Прочие мелкие отходы. Собирается в чёрные контейнеры и их также по графику забирает специальная автокоманда.

За 10 лет сбоя в этой системе не было ни разу.

Read More

Сам себе Гарвард: зачем нужна организация бизнеса

Есть хороший пример. Попробуйте прочесть:

 "АЗЦЯИНГАРЕДУОТЕЯТИРСЯЕРУЗЬЛАТТ"

А теперь тот же набор букв попробуем расставить иначе:

 "ОРГАНИЗАЦИЯУДЕСЯТЕРЯЕТРЕЗУЛЬТАТ".

Хоть уже и понятно, но трудно воспринимаемо. А теперь напишем:

 "ОРГАНИЗАЦИЯ УДЕСЯТЕРЯЕТ РЕЗУЛЬТАТ".

 Обычно, в лучшем случае, компанию олицетворяет второй вариант. Не редко первый...

Организация - это структура компании (формальные деловые отношения), ресурсы (всё, что нужно компании, чтобы вести коммерческую деятельность) и технологии (комплекс технологий, включающий 100% работы компании).

Значимость организационной структуры заключается в оптимизации путей прохождения а) команд от руководителей к подчинённым и отчётности подчинённых перед руководителями, б) итогов работы одного сотрудника к другому и исключение неоправданных задвоений-затроений в работе, петель. В мои школьные годы в каком-то учебнике были две очень врезавшиеся мне в память сравнительные картинки: в одной - у дверей в трамвай обычная толпа пассажиров, давка, в другой - подошедший к дверям трамвая взвод солдат в колонне по двое. И указано, что в первом варианте трамвай полностью заполнился пассажирами за 10 минут, а во втором за полторы.

Локальное занятие ресурсами компании даст ей преимущество перед её конкурентом, не ведущим подобной работы, иметь минимум  вдвое меньшую ту часть себестоимости своей продукции, которая связана со стоимостью ресурсов - сырья, полуфабрикатов, комплектующих. Второе преимущество - иметь более высокое качество закупаемых ресурсов. Третье - иметь меньше сбоев в работе поставщика и разгребать наносимый его ненадёжной работой ущерб. И многое другое, что без целенаправленной работы с поставщиками снижает эффективность работы.

Технологии - это прописанная и выполняемая последовательная цепочка действий, ведущая к некоему конечному результату. Выполнение части работы без продуманных технологий или работая по технологиям, уступающим подобным в других компаниях - снижает (зачастую резко) себестоимость продаваемого компанией продукта, объём продаж, качество продукта и его сопутствующий сервис, период времени (скорость) производства единицы продукции и - полагаю, самое главное - прозрачность работы.

Мой личный опыт позволяет мне с уверенностью гарантировать снижение затрат на единицу продаж минимум на 30%. Т.е., если меньше - я не приму вознаграждение, а не то, что претендовать на него. И это в лучших организациях. В обычных снижение это может быть больше, чем на половину.

Read More

Сам себе Гарвард: как планировать бизнес

Конечно, это самый креативный вид работы в бизнесе. Здесь мало места неким жёстким технологиям, формам, условиям и правилам. Тем не менее они есть.
Планировать нужно все аспекты деятельности. В маркетинге - работу с рынком, поставщиками, конкурентами, властной, партийной и гражданской средой, продаваемым вами товаром, технологиями, экономикой и персоналом. В управлении (менеджменте) - работу с философией кампании, организацией, мотивацией и контролем. В реинжиниринге - работу со сбором и обработкой информации, её анализом, выбором главного решения (постановкой сверхзадачи реинжиниринга), установлением стратегических целей, с разработкой оперативных мер и контролем их выполнения. Наконец, планировать нужно саму технологию планирования.

 Но акцент - и тем более начинать планирование, если вы раньше этим занимались бессистемно - стоит на том аспекте, который у вас является слабым звеном. Если вы не располагаете точными методиками установления этого слабого звена, то остаётся положиться на факты, ощущения и инстинкт самосохранения.

Выбрав аспект планирования предстоящей работы, прежде всего отдавайте себе отчёт, сколько ресурсов вы готовы бросить на эту работу. Другими словами, определите средства, которые будут достойны поставленной цели.

Перед вторым шагом вспомните, что прежде всего нужно установить ресурсы и меры, необходимые для поддержания уже достигнутого уровня. И только остаток можно направить на поднятие планки.

Помня это, определите несколько (от 3 до 5) стратегических направлений планирования как первой части ресурсов, так и второй. И примерно сразу распределите выделенные ресурсы по стратегическим темам.

Третий шаг - разработка конкретным мер по решению стратегических задач. Установите по каждому мероприятию что конкретно должно быть сделано, с единицей измерения этого и объёмом этих единиц измерения. Определите ответственного за выполнение каждой меры, установите срок выполнения с учётом того, что те, кто призван выполнить эту работу скорее всего выполняете какую-то текущую работу, остановить которую или передать кому-то трудно или невозможно.

Четвёртый, и последний шаг - это контроль выполнения запланированного. С оценкой того, насколько точно план был выполнен, сделать выводы по неточностям - то ли запланировано было не верно, то ли выполнено. И учесть это в следующем планировании.

Как часто нужно планировать работу и какие периоды? Вообще-то, как пишут, и всю жизнь нужно планировать... Практически плданируют год или годы, кварталы, месяцы, декады или недели, дни и даже часы. Если вы только пробуете на себе применение пословицы "семь раз отмерь - один раз отрежь", то начните с планирования на месяц, день и час.

Работку кого нужно планировать? И всей компании, и каждого подразделения, и каждого сотрудника. Опять же, если вы только начинаете с планированием, начните с подразделения, которое является на текущем этапе наиболее значимым и\или проблемным.

Read More

Сам себе Гарвард: зачем планировать бизнес

Ф. Котлер приводит слова неизвестного автора о видах руководителей:

1. Руководители, которые управляют развитием событий
2. Руководители, которые думают, что управляют развитием событий
3. Руководители, которые наблюдают за развитием событий
4. Руководители, которые удивлены развитием событий и
5. Руководители, которые ничего не замечают (конец цитаты)

Однажды я заехал к своему родственнику и увидел, что он начал строительство фундамента нового своего частного дома. Я попросил его показать проект. Он посмотрел на меня с ленинским прищуром и с иронией сказал:"За бумажку платить?". Я посмотрел на него и сразу понял, что смысла что-то говорить ему нет. Через год стена нового дома дала трещину и он остановил строительство, когда на уровне покрытия второго этажа в трещину можно было сунуть кулак. Последний раз я видел этот остановленный монумент в таком же состоянии лет через 10.

Что такое проект строительства? Это, по сути, план строительства. И это не только строительные чертежи. Это и выборка ресурсов, и проект организации строительства (откуда что брать) и всё остальное, что), и проект организации работ (с какой последовательностью что строить и всё остальное, чтобы полностью смоделировать возведение здания или сооружения.

Зачем? Чтобы понимать и сколько это стоит, и с какой интенсивностью финансирования это можно обеспечить, и предусмотреть максимум условий, ограничений  и т.д.

Зачем для ведения войны и конкретного боя осуществлять разведку ресурсов и планов противника, оценивать, что этому можно противопоставить? Ответ простой - а как иначе понять, стоит ли это затевать, чтобы выиграть не только бой, но и войну.

Да какая "взрослая" кампания начинается без тщательного планирования? Не важно, идёт ли речь о производстве автомобилей или обеспечению выигрыша в судебном деле, об учебном процессе или сьёмках кинофильма. Если на то пошло - кто грабит банк без плана? Да что там банк - кто без серьёзной подготовки станет "мелочь по карманам тырить"? Везде всё начинается с планирования. Или должно начинаться. Ну, если по-взрослому...

"Можно играть в карты. А можно играть в карты на деньги". Если хочешь играть в карты на деньги и выигрывать - нужно потрудиться и освоить три разных знаний и умений - как найти и привлечь за стол денежного игрока, как лучше его играть в карты и как уйти с выигрышем.

Read More

"Если вы всё делаете правильно, вы не можете не быть успешными"?

Я не случайно после кавычек поставил знак вопроса. Полагаю, что это не совсем так. Или совсем не так.

Смотрите. Сами же представители науки маркетинга в части поведения покупателей утверждают, что решение человеком принимается на эмоциональном уровне, а логика призывается лишь для поддержки мнения, продиктованного эмоциями. Раз так, то стоит предположить, что как бы ты не делал всё правильно, должна быть ещё некая химия, тебя должны полюбить. А как известно, любят не за что-то. За что-то уважают. А любят - неизвестно почему. Одна из последних гипотез учёных - любят тех, у кого похожий геном. Может быть. Но пока это не доказано. И даже если будет доказано, то слабо представляю, как этим можно будет пользоваться...

Да, конечно, если делать всё правильно, шансы на успех...нет, не шансы, а уровень успеха будет гораздо больший. "Любовь зла, полюбишь и козла". Всё-таки не хочется быть козлом, хоть и любимым.

Мне кажется, более, чем ярким подтверждением моей мысли будет фрагмент жизнеописаний  Демосфена - древнегреческом ораторе, жившего в период противостояния древних Афин и Македонии в лице Филиппа Македонского, отца Александра. Историки пишут, что слыша, как выступают самые яркие ораторы времён Демосфена, в толпе восхищённо шептали:"Как он говорит! Как говорит!". Но только после выступления Демосфена все вскакивали с криками:"Вперёд, на Филиппа!!!".

Read More

Пошаговые технологии - прорыв к результативности

Эпиграфом к этой статье могла бы стать фраза:"Усложнять просто, упрощать сложно".

Да, есть должности, функции, возможно даже целые профессии, для которых уместен высокий уровень неопределённости. Для них достаточно поставить задачу и ожидать её решение к установленному сроку. Но всегда большая часть должностей и функций не стоит таких способностей, для которых есть более значительные фронты работ. Например, зачем высокий уровень неопределённости автоводителям? Вот и нет для них вообще хоть какой-либо неопределённости при выполнении правил дорожного движения. А как только возникает прецедент - его тут же обрабатывают и охватывают полной определённостью. Да ещё и экзамен устраивают по выполнению установленных для всех правил. Даже хирурги во многих странах должны точно выполнять установленные правила своей работы. И отклонения от них обходятся им зачастую очень дорого.

Во многом (т.е., кроме того, что установлено госнормами) топ-менеджмент компаний решает, какие функции могут иметь и какие степени свободы (или степень неопределённости).

Полагаю, что следует стремиться к максимальной доле должностей и функций с минимальными степенями свободы. Причины следующие:

1. Минимальный квалификационный барьер. Что влечёт:
2. Минимальные проблемы с поиском кандидатов на вакансии в связи с минимальными
    требованиями
3. Меньшая з\п (раз требования минимальные, то и рынок больше, а предложений на нём
    меньше)
4. Меньшие моральные и материальные издержки при замене сотрудников - хоть по их
    инициативе, хоть по инициативе руководства.
5. Резкий рост эффективности контроля - благодаря пошаговости становятся а) прозрачными
    ключевые моменты контроля, б) проще процедура контроля и в) гораздо меньше частота.
6. Резко возрастает ясность, какие из шагов или их блоки возможно автоматизировать с
    помощью программного обеспечения (автор может привести примеры исчезновения целых
    отделов, без которых вообще не мыслилась работа: их функции - расширенные и гораздо
    более качественно - стали выполнять программы)
7. Резко возрастает возможность и качество анализа технологий на предмет реинжиниринга -
    что стоит делать, что не стоит, что стоит, но не так. Например, качество анализа возрастает
    за счёт прозрачности наиболее трудоёмких шагов и прежде всего именно их анализ; опыт
    показывает, что и здесь принцип Парето работает - 20% шагов (действий) дают 80%
    трудоёмкости технологии или должности

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Реинжиниринг: условие бизнес-выживания

Гарвардская школа бизнеса уже лет как 20 назад заявила, что больше не даёт ни одного дня запаса знаний. Сегодня закончил Гарвард, завтра не научился чему-то новому - уже отстал!

Так, чтобы СХД (субъект хозяйственной деятельности) совсем не обновлялся - не бывает. Хотя бы просто на интуитивном уровне или глядя на других (все начали ходить боком - и я начну). Вопрос в том, чтобы это делать правильно.Приведу ниже свои соображения.

Первый шаг - выявить "последнего бойца взвода". Т.е., фактор, который наиболее слабый и тянет общую эффективность ко дну. Наиболее простые и полярные примеры: а) от клиентов нет отбоя, не успеваешь обслуживать - а прибыль никакая или неадекватная, или даже убыток; б) вроде бы всё сделал хорошо, а клиент обходит стороной. В первом примере очевидно, что проблема в экономике, во втором - в каком-либо из маркетинговых факторов (не то продаёшь, что хотят купить или не так продаёшь).

Второй шаг - по выявленному слабому звену сравнить себя с конкурентами. Установить перечень важнейших для этого звена характеристик, установить единицы измерения их, установить по ним параметры собственные и ближайших (наиболее тебе вредящих) конкурентов и свести всё в сравнительную таблицу, чтобы увидеть - по каким показателям ты в провале, а по каким у тебя ещё конкурентам нужно поучиться.

Третий шаг - провести анализ провальных показателей и выяснить, какие у тебя есть возможности для их роста, какие сильные стороны и какие слабые, проблемные. Что нужно сделать, чтобы их поднять - что добавить, что изменить, а что убрать вообще.

Четвёртый - определить главную цель реинжиниринга. На чём самом важном сконцентрировать усилия. Технология ли это, экономика ли, работа с рынком или с поставщиками.

Пятый шаг - разбить сверхзадачу на несколько стратегических целей. Скажем, если главная цель реинжиниринга экономика, то установить, что именно в экономике предстоит модернизировать - работу с бюджетом, с имущественным балансом и его динамикой, работой с кредиторской или дебиторской задолженностями как внешними, так и внутренними и т.д.

Шестой - по каждой стратегической цели разработать перечень конкретным мер. С установлением по каждой мере что нужно сделать, в каком количестве, кто ответственный, когда начать, когда закончить и во что это должно обойтись.

Седьмой шаг - во что бы то ни стало выполнить весь план мер по всем стратегическим целям. Возможно, конечно, корректируя его по ходу выполнения и прихода более интересных мыслей, чем приходили раньше. Но помня Королёва (того самого генерального конструктора космических ракет, что отправил в космос первый в мире спутник Земли и первого в мире космонавта), к которому, во время строительства первого ракетного комплекса  беспрерывным потоком шли с рацпредложениями, улучшающими проектные решения. Но однажды, когда к нему пришли с очередным предложением, он грохнул кулаком по столу и сказал:"В следующей ракете"...

И, наконец, восьмой шаг. Внимательно оцените, во-первых, насколько всё запланированное выполнено фактически, если да - во-вторых, достигнуты ли стратегические цели потраченными средствами, и если и здесь да - решена ли при этом сформулированная на берегу - в результате четвёртого шага - сверхзадача.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

О поколении Y

Последнее время всё чаще приходится слышать ссылки руководителей по кадровым проблемам в связи с "Поколением Y", т.е., родившимися в 90-е годы, начале нулевых.

Сразу хотелось бы отметить, что где-то, возможно, свою роль играет специфика "племени молодого незнакомого", но чаще - это удобное (не важно, осознанно или неосознанно) объяснение управленческого брака в работе с персоналом. Брака, не имеющего отношения к специфике тех или иных поколений.

Начну с базовых вещей. "Чтобы управлять человеком нужно знать о нём две вещи - что он любит и чего боится". Более древняя версия того же тезиса - "кнут и пряник". Какое поколение их отменяло, принижало, искажало и т.п.? И никакое не сможет.

Пойдём немного глубже. Что человек любит, что для него пряник? Ну конечно внимание к нему, уважение, да, деньги. Чего боится? Обмана, унижения, потери самооценки. Это кто-то отменял? И здесь разницы между поколениями нет.

Да, есть специфика у "Поколения Y". Скажем, нигилизм ко многому, что было важным для прошлых поколений, рост возможности себя реализовать в виртуальном пространстве, обилие информации, в основном из интернета, больший запрос к независимости и т.д. Но грамотный подход к производству конкурентоспособной продукции на 95% обеспечивается качеством управления:
* квалификацией персонала,
* его дисциплиной,
* комфортом для здоровья сотрудников,
* участием его в управлении,
* гласностью общего положения дел в компании,
* психологическим климатом и
* служебными отношениями в команде (деловой этикой).

А мотивация сотрудников обеспечивается всем спектром и денежного воздействия, и материального не денежного, и нематериального, и (выведем в отдельную категорию) карьерного воздействий - как в качестве поощрения, так и наказания.

При том, что качество подбора персонала обеспечивается квалификацией последовательных этапов подбора:
* идентификацией вакансии (какая работа должна делаться и требования к тому, кто её        
   должен выполнять)
* где и как искать кандидатов
* чем привлечь
* как встретить
* как оценить
* как отобрать
* как обучить
* как аттестовать
* и как адаптировать к компании и команде

И только на 5% при всём вышесказанном нужно учитывать специфику поколения. Тот же, напр., гибкий график работы, который если и вводить, то так, чтобы это не мешало делу. Или работа по удалёнке.

Read More

Чем грозит неверная ассортиментная политика.

Вообще-то банкротством. Но давайте разберёмся.
Древние говорили: «Всё начинайте с дефиниций». Внимем.
Что значит «неверная ассортиментная политика»? Это значит, что у Вас есть товар, который никто или мало покупают. А это, в свою очередь, значит, что вы:
1. Потратили и заморозили оборотные средства, чтобы его закупить .
2. Безвозвратно потратили средства, чтобы его привезти
3. Безвозвратно потратили средства его принять и складировать
4. Потратили торговые площади, чтобы его представить, тем самым потеряли доход от продажи покупаемого товара, который мог бы быть на них выставлен
5. Безвозвратно потеряли стоимость списанного товара в связи с его порчей, потерей товарного вида, выходом за предел срока годности и т.п.
6. Безвозвратно потратили средства на его списание, утилизацию или поиск возможности вернуть его поставщику или обменять на нужный товар.
Исходя из этого, можно сделать вывод: ваши потери будут прямо пропорциональны масштабу неверности вашей ассортиментной политике. При малых масштабах – малые потери, при больших – большие, и будет всегда предел, при котором масштаб этот обернётся банкротством.
Фишка же в том, чтобы видеть угрозу и не просто видеть её, а видеть на дальних рубежах.
Видение это может быть обеспечено только одним – сделать прозрачной торговую надбавку продаваемого товара в единицу времени (лучше всего в сутки или даже в смену) и определять её в расчёте на единицу торговой площади. Делать это нужно и по каждой номенклатурной единице, и по группе, и в целом по торговому центру. Только так возможно своевременно увидеть неудачный товар. Мало того - и неудачную группу товаров.
Если вы будете отслеживать арьергард товара на предмет эффективности продаж, вы сможете и управлять этой самой эффективностью. Например, своевременно выявлять товар с худшей эффективностью, экстренно выводить его из продаж, подыскав на его место новый из той же группы. Или своевременно выявлять слабые группы и уменьшать в них ассортимент за счёт увеличения номенклатуры в других группах или созданием новой группы товара, ранее в этом центре не продаваемого.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Почему важна прозрачность работы персонала.

А почему важна родителям оценка работы их ребёнка? Не важно, в детсаду, школе, ВУЗе, занятии спортом или ещё чем-то? Наверное, чтобы понимать, что происходит в некой системе координат. Точнее, в каком её месте находится их чадо и насколько это соответствует их ожиданиям.
Итак, первое – это понимание руководителем, что делает сотрудник, сколько, с каким качеством и насколько это соответствует его, руководителя, ожиданиям (требованиям).
Второе, вытекающее из первого – по итогу оценки принять решение о сигнале сотруднику: сигнале одобрения его работы, порицания или оставить его работу без сигнала.
Третье – это масса исходной, как руководство к действию, информации руководителю вообще о должностных обязанностях сотрудника – как планируемых, так и фактических. Например:

Какие действия не выполняются и почему? Виноват сотрудник или технология? Или планирование?
Какие элементы в работе сотрудника наиболее трудоёмкие и под микроскоп их для выяснения, что можно сделать для её снижения - изменить ли организацию выполнения этого элемента, заменить ли его программным продуктом, а может вообще отказаться, если это окажется выгодно.
Исходя из принципа «Не стоит планировать то, что нельзя проконтролировать», сделать анализ, что реально контролируется, насколько оптимальный и уровень (глубина) контроля и охват - как функций, так и объёма их выполнения. Четвёртое – это сигнал сотрудникам, что «никто не забыт и ничто не забыто». А это принципиально влияет:
и на подбор персонала (те, кто по разным причинам не хочет света – уходит),
и на психологический климат (меньше тайн, меньше интриг, меньше склок, меньше прочего негатива)
и на соревновательный фактор (и коллеги имеют доступ к сравнению результатов между собой, и любой сотрудник с любым другим по идентичным для разных должностей показателям – напр, процент выполнения плана или оценка его работы в баллах,)
Пятое – прозрачность работы персонала обваливает вероятность (возможность) мошенничества со стороны нечистоплотных сотрудников. Обмануть, украсть в условиях прозрачности работы – на такое способны редкие по способностям люди (хоть в одну сторону, хоть в другую).
И, наконец, шестое – прозрачность также резко поднимает защиту от дурака. «Простота хуже воровства». И можно смело утверждать, что это шестое на порядок приносит больше пользы фирме и его руководителю, чем пятое….

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Мотивации сотрудников.

Как-то Насреддин подошёл к палатке шашлычника и стал есть лепёшку, занюхивая её запахом шашлыка. Шашлычник увидел это, подошёл и потребовал за это денег. Насреддин вытащил мешочек с драхмами, потряс им и положил опять в карман. Шашлычник спросил: «Что ты делаешь?», Насреддин ответил: «Я понюхал запах твоего шашлыка, а ты послушал звон моих денег. Мы в расчёте»
«Ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать». Под идеей можно подразумевать и должностные обязанности. Пока они на бумаге – это идея, что кто-то придёт, заинтересуется их выполнять и сможет. В рамках плана этой статью примерно в 300 слов можно попытаться лишь кое-что сказать на эту тему. Например, что есть шесть условий мотивации, суть которых в том, что если хотя бы одно из них будет не выполнено или выполнено невнятно – мотивация не будет работать или будет работать частично. Вот эти 6 условий:
1. Работнику видна прямая связь между тем, что нужно сделать, и тем, какая мотивация за этим последует.
2. Работник может решить поставленную задачу.
3. Мало что или кто может этому помешать.
4. Вид и размер мотивации важен для работника.
5. Работник должен быть уверен, что его не обманут.
6. Очевидная работнику справедливость вознаграждения.
Действительно, если посмотреть на условие первое, кто не наблюдал (в т.ч. на себе самом) ситуацию, когда у работника есть оклад и нет конкретного перечня продукции, которую он должен выполнять в течении месяца. А если есть перечень, то не указаны единицы измерения каждой позиции. А если даже есть единицы измерения, то нет объёмов. Попробуй такому не заплатить оклад, что бы он ни сделал за месяц…Так и прав-то нет не заплатить – скажет «я работал!!!». И будет прав, даже если он просидел весь месяц. Он сделал вид, что работал, но ему отдали реальные деньги, а не их звон.
Только если оклад чётко будет увязан с работой – Вы сможете и будете иметь право реагировать на труд сотрудника адекватно его реальному труду.
А какой смысл ставить задание тому, кто его не сможет выполнить? Какая мотивация здесь будет уместна?
А поможет заданию хоть какая мотивация, если очевидны непреодолимые препятствия его выполнению?
Какой смысл давать премию сотруднику, которому позарез нужен отгул или наоборот – давать отгул, ему не нужный, вместо премии, которая ему нужна позарез?
Даже если работодатель кристально честен, не лишне будет лишний раз убедиться, что так думает и тот, кого ты собрался мотивироват.
И, наконец, стоит убедиться, что работник не оценит мотивацию относительно задания, как «пол печенья»…

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Зачем нужна бизнес-стратегия?

А действительно, не лучше ли действовать «куда юбка понесла»? Давайте попробуем разобраться.
Жизнь бизнеса похожа на жизнь человека. То же рождение, то же воспитание, то же вставание на ноги, взрослая жизнь, увядание и смерть.
Представим ситуацию на человеке. Зачали не запланировано, воспитывали как-то там, как-то там поднялся, взрослость прошла там, куда к берегу прибило – у кого-то есть живой пример того, что при таких обстоятельствах у кого-то жизнь, что называется, удалась?
Нет, без сомнения, может, где-то кто-то именно так и состоялся. Ну, если есть желание повторить такую лотерею – флаг в руки. Но если есть возможность:

• зачать, предварительно спланировав и создав благоприятные обстоятельства; 
•  если воспитывать, имея стратегию воспитания (напр., живым примером, или регулярно что-то ценное для жизни показывая, тщательно следя, чтобы это никак не было навязчиво и т.п., и главное – сделать всё, чтобы ребёнок понял, что именно ему бы самому хотелось); 
•  взрослеть с помощью качественного образования (где не просто дают хорошие знания, но и сразу же навыки); 
•  взрослеть, реализовывая план, созданный задолго до этой самой взрослости 

 почему бы этими возможностями не воспользоваться, а?
Конечно, можно и как в древней миниатюре: «Ещё в далёком детстве я понял – зачем мне учиться, если я могу учить других!». Можно. Но нужно ли? Думаю, ответ здесь каждому подсказывает не столько ум, сколько характер.
«Можно играть в карты. А можно играть в карты на деньги». А на деньги – это совсем другое дело. Надо знать, как вычислять состоятельных любителей игры и усадить их за стол, надо уметь играть в карты, и, наконец, надо уметь уйти с выигрышем.
Посмотрите, как в кино показывают ограбление банков. В иных странах спецслужбы отдыхают в сравнении с профессионализмом и выбора банка, и стратегии его ограбления, и подбора команды (банды), и плана ограбления до мельчайших деталей, и плана отхода\ухода с деньгами, и кому, где и как выдержать паузу, пока дело не снимут с оперативной работы. Мало того – ещё есть и «план Б» чуть ли не на каждый вариант сбоя «плана А».
И нигде не показывают, что сегодня пацанва решила, а завтра пошла грабить банк. Таким по плечу только «мелочь по карманам тырить» и они это знают. Почему у них большее чувство опасности, чем у многих начинающих бизнесменов? Да потому, что у них выше опаска. Перспектива посадки – любые головы остужает. И выходит, остужает больше и чаще, чем опаска прогореть.
Так что, вопрос в названии этой статью, по сути, казалось бы – риторический. И всё же – выбор есть и он за Вами.

Read More

Элемент 7-й: «Харизма»

Седьмой элемент – харизма фирмы, и, хотя и в меньшей степени, её руководителя.
Другими словами – не только знание, авторитетность их имени, но и любовь к ним людей соответствующих географии и круга. . Добиться того, чтобы одни стремились в ней работать, другие быть их клиентами.
Этот элемент ставит перед собой цель создать непререкаемый авторитет фирмы для его персонала, уважение, почитание, высокое чувство удовлетворения и самооценки, связанные с осознанием сотрудниками своей причастности к Вашей фирме.
«Сотрудники – первая линия Ваших покупателей». Если Вам удалось создать харизму для персонала – харизма для покупателей уже никуда не денется.
Вопрос харизмы так же важен для предприятия в десятки тысяч сотрудников, как и для фирмы с 5 сотрудниками.
Итак, последний элемент Эффективности – создать фирме харизму, в первую очередь для персонала.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 6-й: «Команда»

Имея основанную на авторитетных источниках Программу создания\развития бизнеса, имея проекты рабочих мест, основанные на внутрифирменных технологиях, звенья которых учтены во и по времени, Вы непременно выходите на следующий элемент Эффективности, Предварить его стоит замечательной фразой: «Ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать»

Т.е., предстоит осознать, кто из сотрудников нужен, где его искать, как привлечь, отобрать, как обучить и адаптировать и, внимание, увлечь работой в Вашей фирме.
Каждое из этих звеньев работы с персоналом – важный фрагмент знаний и навыков, без которых всё предыдущее, пусть и отлично сделанное, может стать бесполезным.
Итак, шестое – создание соответствующей квалификации команды с достаточным уровнем куража в достижении бизнес-целей.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 5й: «Проект должности»

«Как-то Молла Насреддин, не имея достаточно денег для шашлыка, остановился возле палатки шашлычника, вытащил черствую лепешку и начал есть ее, вдыхая аромат жарящегося мяса.
Шашлычник, увидев это, подошел к Насреддину и потребовал у него денег.
— За что? — спросил Насреддин.
— За то, что нюхаешь запах моего шашлыка.
Тогда Насреддин вытащил мешочек с драхмами, потряс им перед лицом шашлычника и положил его снова себе в карман.
— Что ты делаешь? — спросил шашлычник.
— Я понюхал твой шашлык, а ты услышал звон моих денег. Мы в расчете, — сказал Насреддин".
"Они делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем". Но прежде, чем платить (а не делать вид) нужно знать за что! Прежде, чем нанять сотрудника, нужно достаточно точно спроектировать его занятость. И тогда будет видно – для этой работы нужен 1 сотрудник, два или половина…
Рабочее место должно быть инвестиционным проектом, из которого видно, что заплатив сотруднику 100 единиц, Вы получите от его работы доход в 300.
Тогда рабочее место станет не затратным смыслом, а прибыльным.
Итак, пятый элемент – проектирование занятости, как инвестиционного проекта.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 4й: «Учёт времени»

При самых эффективных, простых технологиях, если сотруднику не указать когдаон должен что выполнять, более того, сколько времени на что он должен тратить – его труд никогда не будет рациональным.
Тотально распространен эффект, когда специалист «с большой буквы» дает, тем не менее, слабые результаты своей работы. Происходит это вследствие того, что не расписано когда что ему нужно сделать. Редкие профессионалы в таких случаях не уподобляются буриданову ослу, который умер от голода, находясь на равном расстоянии от двух стогов сена, т.к. никак не мог решить, к какому из них идти.
Проблема не спланированности во времени тех или иных действий принципиально снижает результативность работы. И если и не доводит до развала, то только потому, что конкуренты работают не лучше. Есть хороший пример: попробуйте прочитать следующее выражение:
"АЗЦЯИНГАРЕДУОТЕЯТИРСЯЕРУЗЬЛАТТ"
А теперь тот же набор букв попробуем расставить иначе:
"ОРГАНИЗАЦИЯУДЕСЯТЕРЯЕТРЕЗУЛЬТАТ".
Хоть уже и понятно, но трудно воспринимаемо. А теперь напишем:
"ОРГАНИЗАЦИЯ УДЕСЯТЕРЯЕТ РЕЗУЛЬТАТ".
В контексте этого элемента, организация — это планирование во времени. Итак, четвёртый элемент — правильность планирования рабочего времени.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 3-й: «Технологии»

Реализация любой Программы – это ряд внутрифирменных технологий. Пошаговых действий. Напр., для бухгалтера – от приёма или создания первичного документа до сдачи отчётности в госорганы. Недостаточно бухгалтерских знаний, чтобы выстроить бухгалтерскую работу наиболее оптимальным образом. Более того, чем качественней технология – тем ниже квалификационный барьер для её выполнения. И ниже криминогенность на этом рабочем месте.
Для небольших или начинающих компаний это непозволительная роскошь с одной стороны, и палки в колёса куража первоначального успеха, даже если успех не результат, а сам процесс.
Но по мере выхода предприятия на определённый уровень, когда вдохновитель фирмы уже не в состоянии управлять всеми действиями в ручном режиме – заменой этому могут быть только технологии. Когда на бумаге отражено то, что руководитель считает нужным и, следовательно, это можно выполнять и можно контролировать.
Итак, третий элемент – разработка всех внутрифирменных технологий, необходимых для конкретного бизнеса. От менеджера до курьера.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 2-й: «Программа»

Почти все начинают и ведут бизнес не имея Программы, не представляя зачем она нужна, не зная вообще, что это такое (что чаще всего).
Главная ошибка — в начале. И именно из-за нее терпят фиаско.
«Ислам начинался с первого шага». Проблема создания Программы - не просто сформулировать некую декларацию, а создать дорожку шагов ко всем параметрам создаваемого бизнеса.
Посмотрите у взрослых, если хотите быть взрослыми. Какая приличная цель реализовывалась без проекта?
Смысл проектирования достижения цели – смоделировать путь к ней за письменным столом и тем самым избежать многих нерациональных или опасных шагов в реальности. Плюс достаточно точно рассчитать ресурсы. Знать, когда и что может быть сделано, чтобы знать, когда может быть сделано следующее и, тем самым, предельно сократить сроки. Или наоборот растянуть, если это связано с ограничениями по времени поступления ресурсов.
Конечно, эта модель будет корректироваться весь период её реализации, но это не умаляет значение плана (Программы), а лишь подчёркивает его.
Итак, второе – моделирование пути реализации цели.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 1-й: «Учёт авторитетов»

Первопричиной подавляющего большинства неудавшихся взлетов (и падений после удавшихся взлетов!) есть игнорирование государственных или ведомственных стандартов, норм и правил.
Для законодателей государств таковыми, служат, напр., Римское право, для бойцов рукопашного боя — известные восточные школы, для высших военачальников — труды Суворова или Клаузевица, для религиозных людей — Коран или Библия, для архитекторов – строительные нормы и правила.
 Конечно, есть выбор пути саморазвития – имитационный (копировать авторитет) или модификационный (проб и ошибок, «а что будет, если…»). Здесь каждый для себя решает – стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретён и неплохо выглядит. Вот если ты уже дошёл до высот доступных авторитетов – тогда другого пути саморазвития, чем модификационный нет.
 Но, есть фрагменты, где ты не вправе решать, что и как делать. Это установленные государством условия, нормы, ограничения, не выполнение которых влечёт за собой санкции. И даже если ты решил что-то нарушить – нужно заранее знать, с какой вероятностью и чем тебе за это придётся заплатить…
 Итак, первое – определиться, что уже сделано человечеством в том, чем ты собрался заниматься, где ты обязан чем-то руководствоваться, а где есть степени свободы. Не стоит ставить цели там, где тебе это неизвестно.

Read More

7 элементов комплекса «Эффективность»

Предисловие

«Имею желание купить машину – но не имею возможности,
Имею возможность купить козу – но не имею желания.
Так выпьем же за то, чтобы наши желания всегда совпадали с нашими возможностями!»

По сути, к этому эпиграфу сводятся все действия людей – и в быту и в бизнесе: какие оптимальные ставить цели и как оптимально их достигать.
В кратком виде ниже изложены элементы, из которых состоит понятие «эффективность». Т.е., постановка оптимальных целей и достижение их оптимальными средствами. Всё просто: сильный комплекс – сильные элементы. Слабина любого элемента немедленно создаёт слабину общей эффективности.

Read More