"Если вы всё делаете правильно, вы не можете не быть успешными"?

Я не случайно после кавычек поставил знак вопроса. Полагаю, что это не совсем так. Или совсем не так.

Смотрите. Сами же представители науки маркетинга в части поведения покупателей утверждают, что решение человеком принимается на эмоциональном уровне, а логика призывается лишь для поддержки мнения, продиктованного эмоциями. Раз так, то стоит предположить, что как бы ты не делал всё правильно, должна быть ещё некая химия, тебя должны полюбить. А как известно, любят не за что-то. За что-то уважают. А любят - неизвестно почему. Одна из последних гипотез учёных - любят тех, у кого похожий геном. Может быть. Но пока это не доказано. И даже если будет доказано, то слабо представляю, как этим можно будет пользоваться...

Да, конечно, если делать всё правильно, шансы на успех...нет, не шансы, а уровень успеха будет гораздо больший. "Любовь зла, полюбишь и козла". Всё-таки не хочется быть козлом, хоть и любимым.

Мне кажется, более, чем ярким подтверждением моей мысли будет фрагмент жизнеописаний  Демосфена - древнегреческом ораторе, жившего в период противостояния древних Афин и Македонии в лице Филиппа Македонского, отца Александра. Историки пишут, что слыша, как выступают самые яркие ораторы времён Демосфена, в толпе восхищённо шептали:"Как он говорит! Как говорит!". Но только после выступления Демосфена все вскакивали с криками:"Вперёд, на Филиппа!!!".

Read More

Пошаговые технологии - прорыв к результативности

Эпиграфом к этой статье могла бы стать фраза:"Усложнять просто, упрощать сложно".

Да, есть должности, функции, возможно даже целые профессии, для которых уместен высокий уровень неопределённости. Для них достаточно поставить задачу и ожидать её решение к установленному сроку. Но всегда большая часть должностей и функций не стоит таких способностей, для которых есть более значительные фронты работ. Например, зачем высокий уровень неопределённости автоводителям? Вот и нет для них вообще хоть какой-либо неопределённости при выполнении правил дорожного движения. А как только возникает прецедент - его тут же обрабатывают и охватывают полной определённостью. Да ещё и экзамен устраивают по выполнению установленных для всех правил. Даже хирурги во многих странах должны точно выполнять установленные правила своей работы. И отклонения от них обходятся им зачастую очень дорого.

Во многом (т.е., кроме того, что установлено госнормами) топ-менеджмент компаний решает, какие функции могут иметь и какие степени свободы (или степень неопределённости).

Полагаю, что следует стремиться к максимальной доле должностей и функций с минимальными степенями свободы. Причины следующие:

1. Минимальный квалификационный барьер. Что влечёт:
2. Минимальные проблемы с поиском кандидатов на вакансии в связи с минимальными
    требованиями
3. Меньшая з\п (раз требования минимальные, то и рынок больше, а предложений на нём
    меньше)
4. Меньшие моральные и материальные издержки при замене сотрудников - хоть по их
    инициативе, хоть по инициативе руководства.
5. Резкий рост эффективности контроля - благодаря пошаговости становятся а) прозрачными
    ключевые моменты контроля, б) проще процедура контроля и в) гораздо меньше частота.
6. Резко возрастает ясность, какие из шагов или их блоки возможно автоматизировать с
    помощью программного обеспечения (автор может привести примеры исчезновения целых
    отделов, без которых вообще не мыслилась работа: их функции - расширенные и гораздо
    более качественно - стали выполнять программы)
7. Резко возрастает возможность и качество анализа технологий на предмет реинжиниринга -
    что стоит делать, что не стоит, что стоит, но не так. Например, качество анализа возрастает
    за счёт прозрачности наиболее трудоёмких шагов и прежде всего именно их анализ; опыт
    показывает, что и здесь принцип Парето работает - 20% шагов (действий) дают 80%
    трудоёмкости технологии или должности

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Реинжиниринг: условие бизнес-выживания

Гарвардская школа бизнеса уже лет как 20 назад заявила, что больше не даёт ни одного дня запаса знаний. Сегодня закончил Гарвард, завтра не научился чему-то новому - уже отстал!

Так, чтобы СХД (субъект хозяйственной деятельности) совсем не обновлялся - не бывает. Хотя бы просто на интуитивном уровне или глядя на других (все начали ходить боком - и я начну). Вопрос в том, чтобы это делать правильно.Приведу ниже свои соображения.

Первый шаг - выявить "последнего бойца взвода". Т.е., фактор, который наиболее слабый и тянет общую эффективность ко дну. Наиболее простые и полярные примеры: а) от клиентов нет отбоя, не успеваешь обслуживать - а прибыль никакая или неадекватная, или даже убыток; б) вроде бы всё сделал хорошо, а клиент обходит стороной. В первом примере очевидно, что проблема в экономике, во втором - в каком-либо из маркетинговых факторов (не то продаёшь, что хотят купить или не так продаёшь).

Второй шаг - по выявленному слабому звену сравнить себя с конкурентами. Установить перечень важнейших для этого звена характеристик, установить единицы измерения их, установить по ним параметры собственные и ближайших (наиболее тебе вредящих) конкурентов и свести всё в сравнительную таблицу, чтобы увидеть - по каким показателям ты в провале, а по каким у тебя ещё конкурентам нужно поучиться.

Третий шаг - провести анализ провальных показателей и выяснить, какие у тебя есть возможности для их роста, какие сильные стороны и какие слабые, проблемные. Что нужно сделать, чтобы их поднять - что добавить, что изменить, а что убрать вообще.

Четвёртый - определить главную цель реинжиниринга. На чём самом важном сконцентрировать усилия. Технология ли это, экономика ли, работа с рынком или с поставщиками.

Пятый шаг - разбить сверхзадачу на несколько стратегических целей. Скажем, если главная цель реинжиниринга экономика, то установить, что именно в экономике предстоит модернизировать - работу с бюджетом, с имущественным балансом и его динамикой, работой с кредиторской или дебиторской задолженностями как внешними, так и внутренними и т.д.

Шестой - по каждой стратегической цели разработать перечень конкретным мер. С установлением по каждой мере что нужно сделать, в каком количестве, кто ответственный, когда начать, когда закончить и во что это должно обойтись.

Седьмой шаг - во что бы то ни стало выполнить весь план мер по всем стратегическим целям. Возможно, конечно, корректируя его по ходу выполнения и прихода более интересных мыслей, чем приходили раньше. Но помня Королёва (того самого генерального конструктора космических ракет, что отправил в космос первый в мире спутник Земли и первого в мире космонавта), к которому, во время строительства первого ракетного комплекса  беспрерывным потоком шли с рацпредложениями, улучшающими проектные решения. Но однажды, когда к нему пришли с очередным предложением, он грохнул кулаком по столу и сказал:"В следующей ракете"...

И, наконец, восьмой шаг. Внимательно оцените, во-первых, насколько всё запланированное выполнено фактически, если да - во-вторых, достигнуты ли стратегические цели потраченными средствами, и если и здесь да - решена ли при этом сформулированная на берегу - в результате четвёртого шага - сверхзадача.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

О поколении Y

Последнее время всё чаще приходится слышать ссылки руководителей по кадровым проблемам в связи с "Поколением Y", т.е., родившимися в 90-е годы, начале нулевых.

Сразу хотелось бы отметить, что где-то, возможно, свою роль играет специфика "племени молодого незнакомого", но чаще - это удобное (не важно, осознанно или неосознанно) объяснение управленческого брака в работе с персоналом. Брака, не имеющего отношения к специфике тех или иных поколений.

Начну с базовых вещей. "Чтобы управлять человеком нужно знать о нём две вещи - что он любит и чего боится". Более древняя версия того же тезиса - "кнут и пряник". Какое поколение их отменяло, принижало, искажало и т.п.? И никакое не сможет.

Пойдём немного глубже. Что человек любит, что для него пряник? Ну конечно внимание к нему, уважение, да, деньги. Чего боится? Обмана, унижения, потери самооценки. Это кто-то отменял? И здесь разницы между поколениями нет.

Да, есть специфика у "Поколения Y". Скажем, нигилизм ко многому, что было важным для прошлых поколений, рост возможности себя реализовать в виртуальном пространстве, обилие информации, в основном из интернета, больший запрос к независимости и т.д. Но грамотный подход к производству конкурентоспособной продукции на 95% обеспечивается качеством управления:
* квалификацией персонала,
* его дисциплиной,
* комфортом для здоровья сотрудников,
* участием его в управлении,
* гласностью общего положения дел в компании,
* психологическим климатом и
* служебными отношениями в команде (деловой этикой).

А мотивация сотрудников обеспечивается всем спектром и денежного воздействия, и материального не денежного, и нематериального, и (выведем в отдельную категорию) карьерного воздействий - как в качестве поощрения, так и наказания.

При том, что качество подбора персонала обеспечивается квалификацией последовательных этапов подбора:
* идентификацией вакансии (какая работа должна делаться и требования к тому, кто её        
   должен выполнять)
* где и как искать кандидатов
* чем привлечь
* как встретить
* как оценить
* как отобрать
* как обучить
* как аттестовать
* и как адаптировать к компании и команде

И только на 5% при всём вышесказанном нужно учитывать специфику поколения. Тот же, напр., гибкий график работы, который если и вводить, то так, чтобы это не мешало делу. Или работа по удалёнке.

Read More

Чем грозит неверная ассортиментная политика.

Вообще-то банкротством. Но давайте разберёмся.
Древние говорили: «Всё начинайте с дефиниций». Внимем.
Что значит «неверная ассортиментная политика»? Это значит, что у Вас есть товар, который никто или мало покупают. А это, в свою очередь, значит, что вы:
1. Потратили и заморозили оборотные средства, чтобы его закупить .
2. Безвозвратно потратили средства, чтобы его привезти
3. Безвозвратно потратили средства его принять и складировать
4. Потратили торговые площади, чтобы его представить, тем самым потеряли доход от продажи покупаемого товара, который мог бы быть на них выставлен
5. Безвозвратно потеряли стоимость списанного товара в связи с его порчей, потерей товарного вида, выходом за предел срока годности и т.п.
6. Безвозвратно потратили средства на его списание, утилизацию или поиск возможности вернуть его поставщику или обменять на нужный товар.
Исходя из этого, можно сделать вывод: ваши потери будут прямо пропорциональны масштабу неверности вашей ассортиментной политике. При малых масштабах – малые потери, при больших – большие, и будет всегда предел, при котором масштаб этот обернётся банкротством.
Фишка же в том, чтобы видеть угрозу и не просто видеть её, а видеть на дальних рубежах.
Видение это может быть обеспечено только одним – сделать прозрачной торговую надбавку продаваемого товара в единицу времени (лучше всего в сутки или даже в смену) и определять её в расчёте на единицу торговой площади. Делать это нужно и по каждой номенклатурной единице, и по группе, и в целом по торговому центру. Только так возможно своевременно увидеть неудачный товар. Мало того - и неудачную группу товаров.
Если вы будете отслеживать арьергард товара на предмет эффективности продаж, вы сможете и управлять этой самой эффективностью. Например, своевременно выявлять товар с худшей эффективностью, экстренно выводить его из продаж, подыскав на его место новый из той же группы. Или своевременно выявлять слабые группы и уменьшать в них ассортимент за счёт увеличения номенклатуры в других группах или созданием новой группы товара, ранее в этом центре не продаваемого.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Почему важна прозрачность работы персонала.

А почему важна родителям оценка работы их ребёнка? Не важно, в детсаду, школе, ВУЗе, занятии спортом или ещё чем-то? Наверное, чтобы понимать, что происходит в некой системе координат. Точнее, в каком её месте находится их чадо и насколько это соответствует их ожиданиям.
Итак, первое – это понимание руководителем, что делает сотрудник, сколько, с каким качеством и насколько это соответствует его, руководителя, ожиданиям (требованиям).
Второе, вытекающее из первого – по итогу оценки принять решение о сигнале сотруднику: сигнале одобрения его работы, порицания или оставить его работу без сигнала.
Третье – это масса исходной, как руководство к действию, информации руководителю вообще о должностных обязанностях сотрудника – как планируемых, так и фактических. Например:

Какие действия не выполняются и почему? Виноват сотрудник или технология? Или планирование?
Какие элементы в работе сотрудника наиболее трудоёмкие и под микроскоп их для выяснения, что можно сделать для её снижения - изменить ли организацию выполнения этого элемента, заменить ли его программным продуктом, а может вообще отказаться, если это окажется выгодно.
Исходя из принципа «Не стоит планировать то, что нельзя проконтролировать», сделать анализ, что реально контролируется, насколько оптимальный и уровень (глубина) контроля и охват - как функций, так и объёма их выполнения. Четвёртое – это сигнал сотрудникам, что «никто не забыт и ничто не забыто». А это принципиально влияет:
и на подбор персонала (те, кто по разным причинам не хочет света – уходит),
и на психологический климат (меньше тайн, меньше интриг, меньше склок, меньше прочего негатива)
и на соревновательный фактор (и коллеги имеют доступ к сравнению результатов между собой, и любой сотрудник с любым другим по идентичным для разных должностей показателям – напр, процент выполнения плана или оценка его работы в баллах,)
Пятое – прозрачность работы персонала обваливает вероятность (возможность) мошенничества со стороны нечистоплотных сотрудников. Обмануть, украсть в условиях прозрачности работы – на такое способны редкие по способностям люди (хоть в одну сторону, хоть в другую).
И, наконец, шестое – прозрачность также резко поднимает защиту от дурака. «Простота хуже воровства». И можно смело утверждать, что это шестое на порядок приносит больше пользы фирме и его руководителю, чем пятое….

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Мотивации сотрудников.

Как-то Насреддин подошёл к палатке шашлычника и стал есть лепёшку, занюхивая её запахом шашлыка. Шашлычник увидел это, подошёл и потребовал за это денег. Насреддин вытащил мешочек с драхмами, потряс им и положил опять в карман. Шашлычник спросил: «Что ты делаешь?», Насреддин ответил: «Я понюхал запах твоего шашлыка, а ты послушал звон моих денег. Мы в расчёте»
«Ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать». Под идеей можно подразумевать и должностные обязанности. Пока они на бумаге – это идея, что кто-то придёт, заинтересуется их выполнять и сможет. В рамках плана этой статью примерно в 300 слов можно попытаться лишь кое-что сказать на эту тему. Например, что есть шесть условий мотивации, суть которых в том, что если хотя бы одно из них будет не выполнено или выполнено невнятно – мотивация не будет работать или будет работать частично. Вот эти 6 условий:
1. Работнику видна прямая связь между тем, что нужно сделать, и тем, какая мотивация за этим последует.
2. Работник может решить поставленную задачу.
3. Мало что или кто может этому помешать.
4. Вид и размер мотивации важен для работника.
5. Работник должен быть уверен, что его не обманут.
6. Очевидная работнику справедливость вознаграждения.
Действительно, если посмотреть на условие первое, кто не наблюдал (в т.ч. на себе самом) ситуацию, когда у работника есть оклад и нет конкретного перечня продукции, которую он должен выполнять в течении месяца. А если есть перечень, то не указаны единицы измерения каждой позиции. А если даже есть единицы измерения, то нет объёмов. Попробуй такому не заплатить оклад, что бы он ни сделал за месяц…Так и прав-то нет не заплатить – скажет «я работал!!!». И будет прав, даже если он просидел весь месяц. Он сделал вид, что работал, но ему отдали реальные деньги, а не их звон.
Только если оклад чётко будет увязан с работой – Вы сможете и будете иметь право реагировать на труд сотрудника адекватно его реальному труду.
А какой смысл ставить задание тому, кто его не сможет выполнить? Какая мотивация здесь будет уместна?
А поможет заданию хоть какая мотивация, если очевидны непреодолимые препятствия его выполнению?
Какой смысл давать премию сотруднику, которому позарез нужен отгул или наоборот – давать отгул, ему не нужный, вместо премии, которая ему нужна позарез?
Даже если работодатель кристально честен, не лишне будет лишний раз убедиться, что так думает и тот, кого ты собрался мотивироват.
И, наконец, стоит убедиться, что работник не оценит мотивацию относительно задания, как «пол печенья»…

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Зачем нужна бизнес-стратегия?

А действительно, не лучше ли действовать «куда юбка понесла»? Давайте попробуем разобраться.
Жизнь бизнеса похожа на жизнь человека. То же рождение, то же воспитание, то же вставание на ноги, взрослая жизнь, увядание и смерть.
Представим ситуацию на человеке. Зачали не запланировано, воспитывали как-то там, как-то там поднялся, взрослость прошла там, куда к берегу прибило – у кого-то есть живой пример того, что при таких обстоятельствах у кого-то жизнь, что называется, удалась?
Нет, без сомнения, может, где-то кто-то именно так и состоялся. Ну, если есть желание повторить такую лотерею – флаг в руки. Но если есть возможность:

• зачать, предварительно спланировав и создав благоприятные обстоятельства; 
•  если воспитывать, имея стратегию воспитания (напр., живым примером, или регулярно что-то ценное для жизни показывая, тщательно следя, чтобы это никак не было навязчиво и т.п., и главное – сделать всё, чтобы ребёнок понял, что именно ему бы самому хотелось); 
•  взрослеть с помощью качественного образования (где не просто дают хорошие знания, но и сразу же навыки); 
•  взрослеть, реализовывая план, созданный задолго до этой самой взрослости 

 почему бы этими возможностями не воспользоваться, а?
Конечно, можно и как в древней миниатюре: «Ещё в далёком детстве я понял – зачем мне учиться, если я могу учить других!». Можно. Но нужно ли? Думаю, ответ здесь каждому подсказывает не столько ум, сколько характер.
«Можно играть в карты. А можно играть в карты на деньги». А на деньги – это совсем другое дело. Надо знать, как вычислять состоятельных любителей игры и усадить их за стол, надо уметь играть в карты, и, наконец, надо уметь уйти с выигрышем.
Посмотрите, как в кино показывают ограбление банков. В иных странах спецслужбы отдыхают в сравнении с профессионализмом и выбора банка, и стратегии его ограбления, и подбора команды (банды), и плана ограбления до мельчайших деталей, и плана отхода\ухода с деньгами, и кому, где и как выдержать паузу, пока дело не снимут с оперативной работы. Мало того – ещё есть и «план Б» чуть ли не на каждый вариант сбоя «плана А».
И нигде не показывают, что сегодня пацанва решила, а завтра пошла грабить банк. Таким по плечу только «мелочь по карманам тырить» и они это знают. Почему у них большее чувство опасности, чем у многих начинающих бизнесменов? Да потому, что у них выше опаска. Перспектива посадки – любые головы остужает. И выходит, остужает больше и чаще, чем опаска прогореть.
Так что, вопрос в названии этой статью, по сути, казалось бы – риторический. И всё же – выбор есть и он за Вами.

Read More

Элемент 7-й: «Харизма»

Седьмой элемент – харизма фирмы, и, хотя и в меньшей степени, её руководителя.
Другими словами – не только знание, авторитетность их имени, но и любовь к ним людей соответствующих географии и круга. . Добиться того, чтобы одни стремились в ней работать, другие быть их клиентами.
Этот элемент ставит перед собой цель создать непререкаемый авторитет фирмы для его персонала, уважение, почитание, высокое чувство удовлетворения и самооценки, связанные с осознанием сотрудниками своей причастности к Вашей фирме.
«Сотрудники – первая линия Ваших покупателей». Если Вам удалось создать харизму для персонала – харизма для покупателей уже никуда не денется.
Вопрос харизмы так же важен для предприятия в десятки тысяч сотрудников, как и для фирмы с 5 сотрудниками.
Итак, последний элемент Эффективности – создать фирме харизму, в первую очередь для персонала.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 6-й: «Команда»

Имея основанную на авторитетных источниках Программу создания\развития бизнеса, имея проекты рабочих мест, основанные на внутрифирменных технологиях, звенья которых учтены во и по времени, Вы непременно выходите на следующий элемент Эффективности, Предварить его стоит замечательной фразой: «Ни одна идея ничего не стоит, если нет человека, способного её реализовать»

Т.е., предстоит осознать, кто из сотрудников нужен, где его искать, как привлечь, отобрать, как обучить и адаптировать и, внимание, увлечь работой в Вашей фирме.
Каждое из этих звеньев работы с персоналом – важный фрагмент знаний и навыков, без которых всё предыдущее, пусть и отлично сделанное, может стать бесполезным.
Итак, шестое – создание соответствующей квалификации команды с достаточным уровнем куража в достижении бизнес-целей.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 5й: «Проект должности»

«Как-то Молла Насреддин, не имея достаточно денег для шашлыка, остановился возле палатки шашлычника, вытащил черствую лепешку и начал есть ее, вдыхая аромат жарящегося мяса.
Шашлычник, увидев это, подошел к Насреддину и потребовал у него денег.
— За что? — спросил Насреддин.
— За то, что нюхаешь запах моего шашлыка.
Тогда Насреддин вытащил мешочек с драхмами, потряс им перед лицом шашлычника и положил его снова себе в карман.
— Что ты делаешь? — спросил шашлычник.
— Я понюхал твой шашлык, а ты услышал звон моих денег. Мы в расчете, — сказал Насреддин".
"Они делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем". Но прежде, чем платить (а не делать вид) нужно знать за что! Прежде, чем нанять сотрудника, нужно достаточно точно спроектировать его занятость. И тогда будет видно – для этой работы нужен 1 сотрудник, два или половина…
Рабочее место должно быть инвестиционным проектом, из которого видно, что заплатив сотруднику 100 единиц, Вы получите от его работы доход в 300.
Тогда рабочее место станет не затратным смыслом, а прибыльным.
Итак, пятый элемент – проектирование занятости, как инвестиционного проекта.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 4й: «Учёт времени»

При самых эффективных, простых технологиях, если сотруднику не указать когдаон должен что выполнять, более того, сколько времени на что он должен тратить – его труд никогда не будет рациональным.
Тотально распространен эффект, когда специалист «с большой буквы» дает, тем не менее, слабые результаты своей работы. Происходит это вследствие того, что не расписано когда что ему нужно сделать. Редкие профессионалы в таких случаях не уподобляются буриданову ослу, который умер от голода, находясь на равном расстоянии от двух стогов сена, т.к. никак не мог решить, к какому из них идти.
Проблема не спланированности во времени тех или иных действий принципиально снижает результативность работы. И если и не доводит до развала, то только потому, что конкуренты работают не лучше. Есть хороший пример: попробуйте прочитать следующее выражение:
"АЗЦЯИНГАРЕДУОТЕЯТИРСЯЕРУЗЬЛАТТ"
А теперь тот же набор букв попробуем расставить иначе:
"ОРГАНИЗАЦИЯУДЕСЯТЕРЯЕТРЕЗУЛЬТАТ".
Хоть уже и понятно, но трудно воспринимаемо. А теперь напишем:
"ОРГАНИЗАЦИЯ УДЕСЯТЕРЯЕТ РЕЗУЛЬТАТ".
В контексте этого элемента, организация — это планирование во времени. Итак, четвёртый элемент — правильность планирования рабочего времени.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 3-й: «Технологии»

Реализация любой Программы – это ряд внутрифирменных технологий. Пошаговых действий. Напр., для бухгалтера – от приёма или создания первичного документа до сдачи отчётности в госорганы. Недостаточно бухгалтерских знаний, чтобы выстроить бухгалтерскую работу наиболее оптимальным образом. Более того, чем качественней технология – тем ниже квалификационный барьер для её выполнения. И ниже криминогенность на этом рабочем месте.
Для небольших или начинающих компаний это непозволительная роскошь с одной стороны, и палки в колёса куража первоначального успеха, даже если успех не результат, а сам процесс.
Но по мере выхода предприятия на определённый уровень, когда вдохновитель фирмы уже не в состоянии управлять всеми действиями в ручном режиме – заменой этому могут быть только технологии. Когда на бумаге отражено то, что руководитель считает нужным и, следовательно, это можно выполнять и можно контролировать.
Итак, третий элемент – разработка всех внутрифирменных технологий, необходимых для конкретного бизнеса. От менеджера до курьера.
C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович
Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 2-й: «Программа»

Почти все начинают и ведут бизнес не имея Программы, не представляя зачем она нужна, не зная вообще, что это такое (что чаще всего).
Главная ошибка — в начале. И именно из-за нее терпят фиаско.
«Ислам начинался с первого шага». Проблема создания Программы - не просто сформулировать некую декларацию, а создать дорожку шагов ко всем параметрам создаваемого бизнеса.
Посмотрите у взрослых, если хотите быть взрослыми. Какая приличная цель реализовывалась без проекта?
Смысл проектирования достижения цели – смоделировать путь к ней за письменным столом и тем самым избежать многих нерациональных или опасных шагов в реальности. Плюс достаточно точно рассчитать ресурсы. Знать, когда и что может быть сделано, чтобы знать, когда может быть сделано следующее и, тем самым, предельно сократить сроки. Или наоборот растянуть, если это связано с ограничениями по времени поступления ресурсов.
Конечно, эта модель будет корректироваться весь период её реализации, но это не умаляет значение плана (Программы), а лишь подчёркивает его.
Итак, второе – моделирование пути реализации цели.

C уважением,
Прилуцкий Вадим Борисович

Консультант по вопросам эффективного управления персоналом

Read More

Элемент 1-й: «Учёт авторитетов»

Первопричиной подавляющего большинства неудавшихся взлетов (и падений после удавшихся взлетов!) есть игнорирование государственных или ведомственных стандартов, норм и правил.
Для законодателей государств таковыми, служат, напр., Римское право, для бойцов рукопашного боя — известные восточные школы, для высших военачальников — труды Суворова или Клаузевица, для религиозных людей — Коран или Библия, для архитекторов – строительные нормы и правила.
 Конечно, есть выбор пути саморазвития – имитационный (копировать авторитет) или модификационный (проб и ошибок, «а что будет, если…»). Здесь каждый для себя решает – стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретён и неплохо выглядит. Вот если ты уже дошёл до высот доступных авторитетов – тогда другого пути саморазвития, чем модификационный нет.
 Но, есть фрагменты, где ты не вправе решать, что и как делать. Это установленные государством условия, нормы, ограничения, не выполнение которых влечёт за собой санкции. И даже если ты решил что-то нарушить – нужно заранее знать, с какой вероятностью и чем тебе за это придётся заплатить…
 Итак, первое – определиться, что уже сделано человечеством в том, чем ты собрался заниматься, где ты обязан чем-то руководствоваться, а где есть степени свободы. Не стоит ставить цели там, где тебе это неизвестно.

Read More